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NO.1 替罪羊：理查德·富爾德
不久前，前雷曼兄弟董事長兼首席執(zhí)行官理查德·富爾德的一位助手向美國媒體發(fā)出了一份電子郵件，該郵件稱理查德·富爾德已經(jīng)在紐約的一家投資公司重新上崗，但郵件未透露理查德·富爾德?lián)蔚木唧w職務(wù)
悲情指數(shù)：★★★★★
前雷曼兄弟董事長兼首席執(zhí)行官理查德· 富爾德剛愎自用，一度普遍被輿論認(rèn)為是本次金融危機(jī)的罪魁禍?zhǔn)字�，不過隨著時間的推移，人們漸漸開始原諒他曾經(jīng)犯下的過錯
人們對于2008年9月雷曼兄弟破產(chǎn)案至今仍然記憶猶新，這樁美國歷史上最大的破產(chǎn)案導(dǎo)致美國的金融體系陷入巨變，事發(fā)之后，富爾德被指責(zé)為是導(dǎo)致美國金融危機(jī)的罪魁禍?zhǔn)住２贿^隨著時間的推移，當(dāng)人們重新審視這場金融危機(jī)的時候，對富爾德的憤怒也已經(jīng)漸漸平息。
“華爾街的斗牛犬”
富爾德曾經(jīng)被人稱為“華爾街的斗牛犬”。2001年“9·11”期間，富爾德鎮(zhèn)定自若地指揮員工從被撞擊的世貿(mào)大廈撤離，并且果斷地將雷曼兄弟總部轉(zhuǎn)移至一家酒店，快速恢復(fù)了公司的業(yè)務(wù)，這段經(jīng)歷曾經(jīng)在華爾街被傳為佳話，富爾德也因而被美國人看成是美國的英雄，關(guān)于他的故事曾經(jīng)在美國的媒體上廣為傳播。
富爾德出生于紐約的一個猶太裔家庭，早年就讀于美國科羅拉多大學(xué)。讀大學(xué)的時候，富爾德曾經(jīng)夢想做一名試飛員或航天工程師，但由于無法忍受軍隊中嚴(yán)格的規(guī)章制度，他最終放棄了這個夢想。
1966年，富爾德進(jìn)入雷曼兄弟實習(xí)，1969年正式加入雷曼兄弟，成為商業(yè)票據(jù)交易員。其后的數(shù)十年時間里，富爾德都沒有離開過雷曼兄弟。有人形容，富爾德和雷曼兄弟就如同“生命共同體”。
在雷曼兄弟里緊張工作的同時，富爾德還利用業(yè)余時間就讀于紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院，并于1973年獲工商管理碩士學(xué)位。富爾德的勤奮得到了當(dāng)時雷曼兄弟的首席執(zhí)行官劉易斯·格拉克斯曼的賞識。在格拉克斯曼的提攜下，富爾德步步高升，到上世紀(jì)80年代初時，富爾德就執(zhí)掌了雷曼兄弟的固定收益和股權(quán)部門，統(tǒng)管整個公司的交易業(yè)務(wù)。
1973年，全球遭遇石油危機(jī)，世界經(jīng)濟(jì)停滯不前，雷曼兄弟也接連犯錯，公司連年虧損。1984年，雷曼兄弟被美國運通公司并購。十年后的1994年，雷曼兄弟脫離美國運通，再次成為獨立運作的投資銀行。這一年，富爾德出任雷曼兄弟的首席執(zhí)行官，這是他職業(yè)生涯中的一個重要轉(zhuǎn)折點。
此后，富爾德不負(fù)眾望地交出了一張漂亮的答卷——富爾德上任14年，把雷曼兄弟從一家瀕臨倒閉的小型債券交易商，變成一個經(jīng)營資產(chǎn)管理、證券交易的多元化金融巨人，成為華爾街第四大投資銀行，其股價1994年至2007年一共上升了17倍!其間，富爾德帶領(lǐng)雷曼兄弟成功度過了亞洲金融風(fēng)暴、9·11事件等危機(jī)。
2006年前后，富爾德達(dá)到了自己事業(yè)的頂峰。美國《商業(yè)周刊》曾經(jīng)評價雷曼兄弟:“同六七年前相比，雷曼兄弟的業(yè)務(wù)已經(jīng)大大多元化了，而且其在運營方面也顯示出極度的自律。富爾德重塑了雷曼兄弟的企業(yè)文化，他如何領(lǐng)導(dǎo)雷曼兄弟走出困境的故事非常有教益，值得華爾街的同行們學(xué)習(xí)�！迸聿┥绲慕y(tǒng)計顯示，2007年雷曼兄弟已經(jīng)成為倫敦證交所的最大交易商。
首先倒下的大塊頭
富爾德在同事中還有個綽號叫“大金剛”，因為富爾德身材高大，喜愛舉重，而且做任何投資決定都快、狠、準(zhǔn)，并經(jīng)常能獲得豐厚的回報。不過“大金剛”也是一個雙關(guān)語，同時也指富爾德如同大金剛般剛愎自用。
人們常說投資銀行業(yè)是一個艱難的行業(yè)，要想在這個行業(yè)里嶄露頭角，你就必須比別人更堅強，也更強硬。而富爾德就“比釘子還強硬”。在言談中，富爾德經(jīng)常喜歡用戰(zhàn)爭作比喻，在2007年10月接受《紐約時報》記者的訪談中，他說，“我從不認(rèn)為我們是在公園中漫步，每一天都是一場戰(zhàn)役，每一天我們都要全力以赴，保護(hù)客戶，保護(hù)公司，不遺余力�！�
但過度的自信，往往導(dǎo)致失敗的下場，富爾德也不例外。站在2008年9月來看，富爾德此前的成功都不過是在為他的失敗做注腳。
2004年，美國房地產(chǎn)市場火爆的時候，富爾德花1300萬美元買下佛羅里達(dá)州木星島上一塊約三英畝的土地。但根據(jù)4年之后2008年的一份美國房地產(chǎn)報告顯示，這塊土地價值已下降33%，如果2008年買這塊地，僅需要900萬美元。
但當(dāng)時富爾德根本看不到這一點，與很多華爾街同行一樣，他仍然熱衷于將房地產(chǎn)抵押貸款轉(zhuǎn)換為債券，并且購買這些金融衍生債券。富爾德高估了美國房地產(chǎn)市場能夠帶來的收益，在美國房地產(chǎn)市場由欣欣向榮走向泡沫化的時候，雷曼兄弟手里卻有大量無法處理的“有毒資產(chǎn)”。
富爾德自負(fù)的性格也導(dǎo)致雷曼兄弟的危機(jī)一發(fā)不可收拾。美國房地產(chǎn)次級貸款的問題暴露出來之后，富爾德對危機(jī)仍毫無意識，一直拒絕出售雷曼兄弟手中的相關(guān)資產(chǎn)，希望再賭一把，結(jié)果導(dǎo)致破產(chǎn)前雷曼兄弟的不良資產(chǎn)一度高達(dá)78億美元!
即便如此，富爾德仍然沉醉在雷曼兄弟的光榮歷史中，拒絕接受能夠讓雷曼脫困的入股提議。破產(chǎn)前，富爾德本有機(jī)會把雷曼兄弟25%股份賣給韓國開發(fā)銀行，以獲取40至60億美元資金，但富爾德以價格過低為由，將其拒之門外。他還以同樣理由，拒絕了中國中信集團(tuán)購買雷曼兄弟半數(shù)股份的建議。
富爾德領(lǐng)導(dǎo)的雷曼兄弟曾經(jīng)自詡為“全球金融的創(chuàng)新者”。對大多數(shù)投資者來說，沒有人會想到這家擁有158年歷史的老店會倒閉，雷曼兄弟破產(chǎn)的消息一出，全球金融界無不震驚，全球股市連續(xù)16天都以暴跌收場，金融危機(jī)自此開始席卷全球。
仍然在紐約堅守
具有諷刺意味的是，經(jīng)監(jiān)管部門批準(zhǔn)，在雷曼兄弟破產(chǎn)前，富爾德以每股約20美分的價格賣掉了自己手中所持有的200多萬股雷曼兄弟股份。報告顯示，他只得到了52.5萬美元。而這些股票在2008年年初的時候市值仍然超過1.45億美元。也許，富爾德的好運氣已經(jīng)從此離他而去。
在宣布雷曼兄弟破產(chǎn)同時，富爾德給雷曼兄弟的員工發(fā)了一封致歉信。在信中，富爾德寫道，“我知道這對所有的人來說，都非常痛苦，無論是私人感情上，還是財務(wù)上。就這些方面來說，我同樣感覺非常糟糕。”
雖然巴克萊銀行最終同意收購雷曼兄弟旗下的美國經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，這至少拯救了雷曼兄弟的一部分，但仍然有數(shù)千名員工因破產(chǎn)而失業(yè)。一些員工對公司倒閉異常憤怒，聲稱要揍富爾德，當(dāng)時警方不得不加強了對富爾德的保衛(wèi)措施。
雷曼兄弟宣布破產(chǎn)之后，在雷曼兄弟總部大樓外面，一名畫家為憤怒的員工提供了一個發(fā)泄渠道。他展示了一張富爾德的巨幅肖像畫，讓人們在上面簽名留言。結(jié)果人們在肖像畫上寫滿了對富爾德的諷刺挖苦之詞，一名員工寫道，是富爾德打開了潘多拉的盒子，成了金融危機(jī)的罪魁禍?zhǔn)住?/P>
在金融危機(jī)爆發(fā)后的幾個月時間里，很多不明真相的美國民眾也認(rèn)為富爾德是這次金融危機(jī)的罪魁禍?zhǔn)�，對他充滿了怨憤之情。不過后來美國金融界人士也承認(rèn)，金融危機(jī)是由于美國過度發(fā)行房地產(chǎn)次級債券所導(dǎo)致的，當(dāng)次級債的漫天洪水席卷而來的時候，雷曼兄弟不過是最先潰壩的而已。就連美國前財政部長鮑爾森也承認(rèn)，應(yīng)該讓上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒，沒必要讓富爾德的肩頭壓上如此沉重的擔(dān)子。
據(jù)《華爾街日報》報道，在協(xié)助完成雷曼兄弟的破產(chǎn)工作之后，富爾德一直在尋找新的棲身之處，盡管已經(jīng)今非昔比，但富爾德仍然堅守在紐約，經(jīng)常有人看到富爾德在曼哈頓中城的餐館吃午餐，只不過外界目前對他的新工作還知之甚少。
NO.2 劉易斯丟了董事長帥印
因為劉易斯的錯誤判斷，導(dǎo)致美國銀行收購美林證券，并遭受了巨大損失，而且美林證券越來越大的資金黑洞也使得美國銀行在此次危機(jī)初期的良好表現(xiàn)被侵蝕殆盡
悲情指數(shù)：★★★
成也并購，敗也并購。通過并購，劉易斯讓美國銀行成為美國最大的商業(yè)銀行，創(chuàng)造了美國銀行的神話，然而也是由于并購，再加上不期而至的金融危機(jī)，美國銀行17年來首次出現(xiàn)了季度虧損。被免去了董事長職務(wù)的劉易斯也許離他黯然離開美國銀行的日子已經(jīng)不遠(yuǎn)了
肯·劉易斯之所以去意已決，是因為他覺得美國銀行的股東們已經(jīng)不再信任他了。今年4月29日，在股東大會上，股東們罷免了劉易斯的美國銀行董事長職務(wù)，只給他保留了首席執(zhí)行官的一職。美國銀行董事會成員、美國亞特蘭大莫爾豪斯學(xué)院名譽院長梅西當(dāng)選為美國銀行新任董事長。
雖然在公司日常運營方面，劉易斯仍然處于掌舵人的位置，但他已經(jīng)對美國銀行的董事們表示，他打算在適當(dāng)?shù)臅r候辭去公司CEO一職，最早在本輪金融危機(jī)結(jié)束后就離開，最遲則在3年后。
銀行家的楷模
劉易斯的耳邊曾經(jīng)充滿了溢美之詞，一位作者曾經(jīng)這樣描述劉易斯，“這位美國銀行的董事長兼首席執(zhí)行官憑著自己的倔強意志甚至是偏執(zhí)，將一個龐大的金融旗艦不斷地導(dǎo)向新的天地，其前行中的每一步都能讓人領(lǐng)略到一名國際頂級銀行家面向未來的過人膽識。”
1998年，美國銀行前董事長麥科爾出資620億美元，一口吃進(jìn)了位于美國北卡羅萊納州的國民銀行，制造了當(dāng)時轟動全美的企業(yè)合并新聞，劉易斯當(dāng)時是這宗交易的主要參與者之一。
在外界看來，年歲已高的麥科爾為自己當(dāng)年的隱退劃上了一個驚天動地的句號，但他留下來的“一地雞毛”卻給他精心培養(yǎng)的接班人劉易斯出了一道非同尋常的難題。
當(dāng)然，劉易斯并非無能之輩。他首先統(tǒng)一了兩家銀行的業(yè)務(wù)，很快又開展了以壯大新組織機(jī)能為核心的并購整合步伐，推行組織結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配的扁平化，以及創(chuàng)造銀行優(yōu)質(zhì)服務(wù)的“六西格瑪模式”，提升了整合后美國銀行的市場競爭力。
2001年，劉易斯正式擔(dān)任美國銀行董事長兼首席執(zhí)行官。此時，他已經(jīng)在并購整合中積累了相當(dāng)多的經(jīng)驗，他看好通過并購來提升美國銀行的市場份額，當(dāng)然不會停止并購的腳步。上任之后，劉易斯用一張白紙列出所有他想收購的公司，其強悍的風(fēng)格在后來的一系列并購中表露無遺。
2003年，劉易斯出手收購波士頓艦隊金融公司，這是美國銀行業(yè)歷史上的第三大并購案。讓劉易斯最開心的是，通過此次戰(zhàn)役，美國銀行成了全美最大的零售銀行和全美第二大商業(yè)銀行。在一次高管協(xié)調(diào)會上，劉易斯掩飾不住地說，“從現(xiàn)在開始，我們才能算是名副其實的美國銀行!”
2005年，美國銀行又以350億美元收購了信用卡發(fā)卡公司MBNA;2007年，美國銀行再接再厲，收購了位于美國中部城市芝加哥的拉塞爾銀行;即便是在次貸危機(jī)逐步現(xiàn)形的2008年年初，劉易斯仍然力排眾議，以25億美元的價格收購了陷入困境的美國全國金融公司，一舉確立了美國銀行在房地產(chǎn)信貸領(lǐng)域的重要地位。
在劉易斯擔(dān)任美國銀行董事長的8年時間里，美國銀行的銷售額從330億美元增長到660億美元，凈利潤也翻了一番，達(dá)到150億美元。
在做人方面，劉易斯所展示出來的嚴(yán)謹(jǐn)與勤勉形象頗得人心�！度A爾街日報》曾經(jīng)評價，“劉易斯是一位新型的CEO，他不玩花哨動作，只是默默地幫助這家巨型銀行創(chuàng)造利潤�！�
美國銀行的同事對于劉易斯的評價也頗為中肯，“他不是那種象牙塔里的CEO，他甘愿讓自己跳到事物之中，終日忙碌。他是個重視具體細(xì)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有那種只翹著腿喝茶的大牌派頭�！倍屚斜陡袣J佩的是，劉易斯從來不給自己發(fā)任何特別獎金，而且?guī)啄昵八�取消了自己與美國銀行雇用合同中的部分條款，放棄這些條款意味著當(dāng)劉易斯離開美國銀行董事長兼CEO位置的時候，不會像華爾街其他銀行家那樣，能拿到一筆相當(dāng)可觀的報酬。
其實這并沒有影響到劉易斯的薪酬，美國銀行的股東們?nèi)匀幻磕曛Ц督o劉易斯9980萬美元的薪酬，這在華爾街的銀行家中仍排名第一。不過，獨特的個人魅力和謙讓態(tài)度還是讓劉易斯贏得了外界的陣陣掌聲�！敦敻弧冯s志推出的全球25位杰出商業(yè)銀行領(lǐng)袖名單里，劉易斯位列其中。即便是在金融危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)的去年年底，劉易斯還被《美國銀行家》雜志評選為“2008年年度銀行家”。
“最大膽的抄底之手”
2007年初，劉易斯曾經(jīng)開價1000億收購美林證券，但遭到了美林證券當(dāng)時的CEO奧尼爾的拒絕。美林證券是世界著名的證券零售商和投行，對于并購高手劉易斯來說，美林證券是他心儀已久的目標(biāo)之一。
機(jī)會終于來了。2008年9月，盡管美國銀行也在次貸危機(jī)中遭受了損失，但劉易斯仍然利用美林證券的股價大幅下跌之機(jī)，閃電收購美林證券。這一果敢之舉被人稱為“最大膽的抄底之手”。談起這起收購，劉易斯當(dāng)時表示，“這筆收購是絕無僅有的時機(jī)，收購價格非常有吸引力”。
當(dāng)時劉易斯對美國經(jīng)濟(jì)的未來充滿信心，他認(rèn)為，“美國經(jīng)濟(jì)在2008年能夠走出衰退期，我繼續(xù)保持謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度”。在他看來，盡管在2008上半年，美國經(jīng)濟(jì)顯得很疲軟，但從全年來看，增長還是會很可觀的。也許這就是劉易斯在次貸危機(jī)人人自危的情況下，仍然去大手筆收購的原因。
顯然，劉易斯錯誤地判斷了形勢。
隨著金融危機(jī)的加深，美林證券越來越深地陷入泥潭之中。其在今年2月提交給美國證交會(SEC)的一份文件顯示，2008年第四季度其虧損額高達(dá)158.4億美元。華爾街分析人士認(rèn)為，美林證券的損失主要源于前幾年留下的不良資產(chǎn)，隨著金融危機(jī)的加深，美林證券也許將面臨更多的資產(chǎn)損失。
因為劉易斯的錯誤判斷而收購美林證券，導(dǎo)致美國銀行遭受了巨大損失，而且美林證券越來越大的資金黑洞也使得美國銀行在此次危機(jī)初期的良好表現(xiàn)被侵蝕殆盡。
美國銀行今年2月公布的財報顯示，受收購美林證券交易的拖累，該銀行2008年第四季度虧損達(dá)23.9億美元，合每股虧損48美分，創(chuàng)下17年來首次季度虧損。美國銀行開始走下坡路了，這嚴(yán)重打擊了其股東們的信心。
而劉易斯也因為在金融危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)，但仍然堅持收購美林證券而飽受指責(zé)。在接受英國《金融時報》采訪時，劉易斯也公開承認(rèn)，美國銀行向美國政府申請200億美元資金去收購美林證券是一個“戰(zhàn)略性錯誤”。
事實上，金融危機(jī)爆發(fā)以來美國銀行的業(yè)績就已處于下行通道之中，已經(jīng)連續(xù)四個季度業(yè)績下滑，其股價在2008年狂跌了超過90%，從每股37美元一度跌至今年2月份的每股2.53美元。劉易斯也坦承，目前是他自擔(dān)任美國銀行董事長以來，最為困難的時期。
離出局為時不遠(yuǎn)
美國銀行的慘敗，令市場信心遭受嚴(yán)重打擊。擺在劉易斯面前的已經(jīng)不只是巨額虧損，還有一浪高過一浪的下臺呼聲。
4月29日，美國銀行董事會股東最終投票決定，免去劉易斯的董事長職務(wù)，只留任首席執(zhí)行官一職。不過有媒體猜測，此舉很可能是劉易斯最終被罷免CEO的先兆。因為在標(biāo)普500指數(shù)成份股公司中，這是第一起公司在股東要求下被迫剝離CEO兼任董事長職務(wù)的案例。
由于美國銀行的市值2008年大幅度縮水，有一些分析師和投資者猜測，劉易斯可能被迫辭職。不過劉易斯此前接受《金融時報》采訪時稱，他將留任美國銀行首席執(zhí)行官一職，直到還清其在美國銀行期間，向美國政府借來的450億美元資金，這大概需要兩到三年時間。
股東們認(rèn)為，當(dāng)初劉易斯決定收購美林證券的決定過于草率，令美國銀行承擔(dān)了更多風(fēng)險和損失。但也有消息稱，是美國監(jiān)管當(dāng)局將劉易斯推下了火坑。美國政府試圖拯救陷入困境的美林證券，才會借錢給美國銀行，讓其充當(dāng)“白馬王子”，去拯救美林證券。據(jù)說，美國前財政部長鮑爾森曾要求劉易斯對美林證券的虧損保持沉默，以免導(dǎo)致并購交易破產(chǎn)。不過這些說法查無實據(jù)，美國銀行的股東們并不愿意相信劉易斯的解釋。
如今，美國銀行在美國擁有5800家分行，是花旗銀行的6倍;通過不斷地并購擴(kuò)張，美國銀行的資產(chǎn)規(guī)模也已經(jīng)超越長期居于同行業(yè)領(lǐng)先地位的花旗集團(tuán)，成為美國市值最高的銀行。劉易斯不但創(chuàng)造了自己職業(yè)的神化，同時也創(chuàng)造了美國銀行的神話，然而不期而至的金融危機(jī)將這一切統(tǒng)統(tǒng)都打碎了，劉易斯黯然離開的日子也已經(jīng)不遠(yuǎn)了。
對接二連三的打擊劉易斯會有怎樣的感受，他不說沒有人會知道。但從小家境貧寒、父母離異而不得不靠打零工維持生計的他，按理不會被困難擊倒。劉易斯從前是在鄰居和親朋好友的資助下才勉強讀完美國喬治亞州立大學(xué)的，后因成績優(yōu)異而被美國銀行選中，進(jìn)入了美國銀行。其后，他沒有更換過公司和職業(yè)。他從信貸分析員做到信貸業(yè)務(wù)主管，從公司總運營官做到董事長兼首席執(zhí)行官。對他而言，雖然前途暗淡，但絕不缺乏重新出發(fā)的資本與實力.
NO.3 戴維·莫菲特：危機(jī)的“元兇”?
輿論普遍認(rèn)為，房地美的無度貸款、松懈管理是引發(fā)此次次貸危機(jī)的導(dǎo)火索之一
悲情指數(shù)：★★★★★
2008年9月，政府接管房地美后，戴維· 莫菲特被任命為公司的首席執(zhí)行官，直到2009年3月，宣布辭職，他上任只有區(qū)區(qū)半年的時間。事實上，奧巴馬政府已經(jīng)把房地美改造成了美國政府的一個分支機(jī)構(gòu)。政府監(jiān)管部門命令公司負(fù)責(zé)修改抵押貸款方案條款，購買更多的貸款，重新資助數(shù)百萬處于風(fēng)險中的房主，并且也要放松內(nèi)部風(fēng)險控制政策，以便能接受更多有問題的借貸人。在四面八方巨大的壓力下，上任僅六個月的戴維·莫菲特不得不宣布走人。
據(jù)2008年房地美德財報顯示，公司第四季度凈虧損達(dá)239億美元。在巨大的壓力下，上任僅六個月的房地美首席執(zhí)行官戴維·莫菲特(David Moffett)不得不宣布辭職。
危機(jī)重創(chuàng)
房地美舊名聯(lián)邦住房抵押貸款公司，1970年由國會成立，是美國政府贊助的第二大企業(yè)。它以及它的姊妹公司房利美是美國的抵押貸款巨頭，近幾年來，這兩家公司擁有超過500萬的租貸客戶，持有或擔(dān)保的住房抵押貸款總額超過5萬億美元。可以說，幾乎全美國超過一半的抵押貸款都由它們發(fā)放。而其中公司的多數(shù)資產(chǎn)還被打包成各類證券產(chǎn)品在二級市場上出售給了其他各類投資機(jī)構(gòu)。
2008年受美國房地產(chǎn)市場泡沫破裂的沖擊，加之涉足高風(fēng)險的房貸投資，房地美在次貸風(fēng)波中遭遇巨額的損失，陷入全面危機(jī)。
在今年3月房地美公布的財報中顯示，該公司2008財年第四季度凈虧損額為239億美元，每股虧損7.37美元，這一業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上去年同期。2007財年第四季度，房地美凈虧損24億美元，每股虧損3.97美元。在房地美發(fā)表的聲明中稱，這一虧損直接導(dǎo)致了其資產(chǎn)價值將進(jìn)一步低于負(fù)債。過去一年里，包括外國中央銀行在內(nèi)的外國債權(quán)人都在紛紛減持房地美的債券。而這種狀況在2009年并不會出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。2009年的一季度，對房地美而言，又是一個艱難的季度，房價的下跌、經(jīng)濟(jì)疲軟將繼續(xù)對房地美的業(yè)績產(chǎn)生打壓。
房地美狀況的惡化，將會直接影響到美國整個房屋貸款市場的正常運轉(zhuǎn)。如果房地美因為資不抵債而不得不進(jìn)行破產(chǎn)清算的話，除大量股東和債券投資者將蒙受巨大受損外，整個美國的住房融資市場和房地產(chǎn)市場也將會遭受到直接的打擊，此外，沖擊波還可能蔓延到其他信貸市場乃至整個金融體系，其破壞力恐怕要超過“次貸危機(jī)”。
因此，2008年9月，美國政府接管了房地美公司的控制權(quán)。事實上，奧巴馬政府已經(jīng)把房地美改造成了美國政府的一個分支機(jī)構(gòu)。政府監(jiān)管部門命令公司負(fù)責(zé)修改抵押貸款方案條款，購買更多的貸款，重新資助數(shù)百萬處于風(fēng)險中的房主，并且也要放松內(nèi)部風(fēng)險控制政策，以便能接受更多有問題的借貸人。自政府接管以來，房地美內(nèi)部一直面臨著執(zhí)行這些政策計劃的壓力，而房地美究竟有多大的能力能重新實現(xiàn)盈利，完全有賴于政府還將在多長時間里繼續(xù)利用該公司推進(jìn)其拯救房市的計劃。
除此之外，這些行動也給房地美公司帶來了很多附帶損害。今年3月，首席執(zhí)行官戴維·莫菲特宣布離職。是對監(jiān)管機(jī)構(gòu)做出讓步，還是追求利潤第一，在兩者之間經(jīng)常發(fā)生沖突，據(jù)說這可能是導(dǎo)致莫菲特辭職的主要原因。
閃電請辭
2008年9月，政府接管房地美后，戴維·莫菲特被任命為公司的首席執(zhí)行官，直到2009年3月，宣布辭職，他上任只有區(qū)區(qū)半年的時間�？雌饋�，眼下出任房地美的掌門并不算是一份理想的工作。
目前，政府持有相當(dāng)于“兩房”80%股份的權(quán)證，而且“兩房”一直大幅虧損，離政府的退出似乎還遙遙無期。由于公司處在政府的控制之下，公司高管實際上沒有什么自主權(quán)，在制定公司長期策略方面，也沒有什么太大的空間。并且他們獲得的薪酬在首席執(zhí)行官中也可能是最低的，任何總額達(dá)到每年100萬美元的薪酬方案都可能會招致公眾和國會的抨擊。
除此之外，房地美的所有主要決定都必須得到聯(lián)邦住屋金融局(Federal Housing Finance Agency)的批準(zhǔn)，這其中還包括高級管理人員的招聘、解聘和薪酬標(biāo)準(zhǔn)甚至是高管發(fā)表講話或接受采訪，也可能會遭到聯(lián)邦住屋 金融局的否決。
報酬低、監(jiān)管嚴(yán)格、改革空間小，一切都要服務(wù)于政府的政策目標(biāo)，房地美被視作收歸國有后，首席執(zhí)行官實際上已經(jīng)變換了角色——只不過是在扮演監(jiān)護(hù)人而已，出力不討好。
3月12日，戴維·莫菲特請辭后，房地美任命非執(zhí)行董事長約翰·柯斯基寧(John A.Koskinen)為臨時CEO，并表示公司將與美國聯(lián)邦住房金融局合作尋找正式CEO的人選。但立法者和奧巴馬政府對于何時結(jié)束房地美國有化這一問題卻依然保持沉默，有人猜測，公司很可能將繼續(xù)被置于美國政府的嚴(yán)格監(jiān)管之下。
這也由此引發(fā)了人們對金融行業(yè)未來發(fā)展的大爭論。許多人稱，如果美國政府不能或不愿從房地美公司中抽身而出，那么，它將面臨著最終國有化的難題，公司的獨立性也就無從談起。
“國有化”
2008年9月7日，美國財政部長亨利·保爾森在新聞發(fā)布會上宣布，2008年美國國會為監(jiān)管住房抵押貸款機(jī)構(gòu)而批準(zhǔn)成立的聯(lián)邦住房金融局將正式接手“兩房”的日常運作。同時，在需要的情況下，財政部將把國會批準(zhǔn)向“兩房”提供信貸的期限延長至2009年底，而向“兩房”提供的信貸額度也可以沒有上限。政府接管之后，由這兩家公司借貸、擔(dān)保、處理的資金占了新的住房貸款資金的80%。
此外，美國立法者還決定許可這兩家公司獲得多達(dá)4000億美元的資金。這筆金額相當(dāng)于花旗、美國銀行、摩根大通、通用汽車、富國銀行、高盛和摩根斯坦利等公司所獲得政府資金的兩倍之多。這可能是有史以來美國政府干預(yù)房地產(chǎn)市場最大規(guī)模的行動，而這一系列舉措也為房地美公司的資金補充做了了一個“終極保證”。不過，保爾森也說過，接管后“兩房”的管理將不再“以股東收益最大化為目標(biāo)�！狈康孛涝谡膸椭拢m然會平安地度過這場危機(jī)，但是可能也會付出從此國有化的代價。
而事實上，房地美在度過這場危機(jī)后，能不能回到最初的形態(tài)上的一個關(guān)鍵原因在于資金問題。因為一旦成為獨立的公司，房地美就必須償還政府之前的注資和利息。即使房地美獲得盈利，也要花上幾十年甚至更長的時間來還清所有的政府注資，況且現(xiàn)在基本上沒有人、也沒有什么措施能夠預(yù)期公司多久可以轉(zhuǎn)虧為盈。
另外，政府接管“兩房”還賦予了立法者長久以來就一直追求的能力，即直接影響抵押市場。通過控制這兩家公司，立法者已經(jīng)獲得了撬動房產(chǎn)市場和國家經(jīng)濟(jì)的杠桿。在這種巨大的誘惑面前，立法者很難放棄這種力量。共和黨議員斯科特·加勒特(Scott Garrett)表示，一旦政府得到一個新的工具，它就不可能輕易放棄�，F(xiàn)在房地美就是政府手里的這種新工具。
目前，房地美有多個未來發(fā)展選項:一種可能是徹底的國有化，通過這種形式，政府正式管理房地美，為數(shù)百萬的新房貸提供擔(dān)保;另一種可能就是公私合營。一旦經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)災(zāi)難性的問題，立法者將明確保障房產(chǎn)抵押市場，嚴(yán)厲監(jiān)管房地美，以確保其進(jìn)行日常的抵押融資業(yè)務(wù)。但是，不管房地美的未來是什么，都要等到這場金融風(fēng)暴退去后，方能看出分曉。
NO.4 約翰·塞恩：華爾街沒有永遠(yuǎn)的贏家
曾經(jīng)，他是華爾街最炙手可熱的職業(yè)經(jīng)理人。從高盛到紐交所，他被稱為“危機(jī)處理先生”。在被聘為紐交所CEO時，他被形容擁有“廣為人知的許多杰出品質(zhì)，比如正直、才智和廣泛的金融市場知識”
悲情指數(shù)：★★★★
如果沒有2008年的這場金融危機(jī)，約翰· 塞恩也許將憑一世英名功成身退。然而，這場金融危機(jī)摧毀的，不僅是他的聲譽，還有整條華爾街。
在華爾街，財富與欲望總是相伴而生。財富催生著一個人不斷向上攀升的欲望，欲望又容易讓人迷失方向，陷入巨大的財富之中。
如果沒有2008年的這場金融危機(jī)，約翰·塞恩也許將憑一世英名功成身退。然而，這場金融危機(jī)摧毀的，不僅是他的聲譽，還有整條華爾街。
曾經(jīng)，他是華爾街最炙手可熱的職業(yè)經(jīng)理人。從高盛到紐交所，他被稱為“危機(jī)處理先生”。在被聘為紐交所CEO時，他被形容擁有“廣為人知的許多杰出品質(zhì)，比如正直、才智和廣泛的金融市場知識”。
2007年入主美林后，約翰·塞恩雖然沒能帶領(lǐng)這家老牌投行走出次貸危機(jī)，卻在金融危機(jī)全面爆發(fā)的前夜，為其找到了買家，因此被稱為2008“年度最精明的交易家”。
但是隨后美林爆出的巨額虧損卻讓美國銀行這個買家后悔不已。而塞恩趕在交易完成之前，提早為美林員工發(fā)放獎金以及不合時宜地裝修辦公室則成為他最后的罪證。
一時間，他所有的功績都被一筆抹殺，這個曾經(jīng)不斷革新，采取過眾多成本削減方法的CEO一夜間成為奢侈的化身。
這就是華爾街，無比殘酷，又無比現(xiàn)實。約翰·塞恩在這里贏得過巨大的輝煌，最后卻被無情地驅(qū)逐了出去。這正是——在華爾街，沒有永遠(yuǎn)的贏家。
炙手可熱的經(jīng)理人
像大多數(shù)華爾街精英一樣，約翰·塞恩的成長路徑始于哈佛大學(xué)商學(xué)院，在拿到MBA學(xué)位后，他進(jìn)入了華爾街的老牌投資銀行——高盛。在此后的20年中，他一步一級，從一名普通的交易員做到了首席財務(wù)官。
1999年5月，由于在風(fēng)險控制方面表現(xiàn)出色，塞恩被提升為高盛集團(tuán)總裁兼聯(lián)席運營官。在華爾街，高盛集團(tuán)總裁這一寶座無疑是財富與權(quán)力的象征。然而對于已在高盛工作了20年的塞恩而言，走到權(quán)力的頂端也意味著挑戰(zhàn)性在減弱。他需要的是一個更能激發(fā)他工作熱情，不斷證明自己實力的新環(huán)境——塞恩選擇了紐約證券交易所。
但是，這卻是個人人避之惟恐不及的“爛攤子”。此前，由于高層薪酬過高，導(dǎo)致紐交所不僅名聲下滑而且不堪重負(fù)，同時交易系統(tǒng)存在的問題也嚴(yán)重影響著公司的正常發(fā)展。
對塞恩而言，選擇紐交所不僅意味著他的年薪將從2000萬美元降為400萬美元，還將面臨著巨大的社會與工作雙重壓力。
為了徹底根除之前的問題并顯示自己的決心，上任之初，塞恩就主動向紐交所董事會提出大幅度降低自己的固定薪酬，而將大部分的報酬與交易所的業(yè)績掛鉤。后來的事實證明，此舉不僅幫助紐交所恢復(fù)了市場聲譽，也為他之后推出的一系列改革做好了鋪墊。
上任后，塞恩首先改革的是紐交所曾沿用了100多年的人工叫價交易方式。為此，他推出了以電子交易為主、人工為輔的混合交易系統(tǒng)，既提高了工作效率，又大大節(jié)約了成本。
之后，塞恩又為紐交所設(shè)計了上市之路:通過收購群島電子交易所，從而借殼上市。2006年3月8日，以NYX為代碼的紐約交易所集團(tuán)股票正式在紐交所交易。上市當(dāng)天，紐交所集團(tuán)的總市值即達(dá)126億美元。
在塞恩的所有改革中，最令業(yè)界震動的無疑是他力主下的紐交所并購泛歐證券交易所這項交易。2006年6月1日，紐交所和泛歐證交所達(dá)成合并協(xié)議，紐交所以77.8億歐元并購了泛歐證交所。
2007年 3月27日，紐交所發(fā)表聲明，稱已買下泛歐證交所91.42%的股份和92.22%的表決權(quán)，交易金額高達(dá)110億美元。之后的4月4 日，紐交所-泛歐證交所在巴黎開始首個交易日。
通過與泛歐證交所的合并，紐交所成為世界上第一個真正的全球性交易所——聯(lián)合美元和歐元兩種主要貨幣，開展跨時區(qū)交易。在3年的任職中，塞恩推出的一系列改革令這個超過200年的證券交易所又一次煥發(fā)了青春，美國媒體也又一次給予塞恩肯定的評價，稱他的改革“超過了紐約交易所之前200多年改革的總和�！�
成功幫助紐交所再造輝煌，塞恩又一次證明了自己的實力，同時，他也成為華爾街炙手可熱的職業(yè)經(jīng)理人。
曾經(jīng)的救世主
2007年，美國的次貸危機(jī)已經(jīng)開始顯現(xiàn)。作為華爾街最大的證券公司之一，美林集團(tuán)首當(dāng)其沖卷入了這場危機(jī)。2007年第三季度，美林在次級債投資領(lǐng)域的資產(chǎn)減值達(dá)79億美元，季度虧損高達(dá)22.4億美元，是其6年來首次出現(xiàn)季度虧損，也是美林集團(tuán)歷史上業(yè)績最為糟糕的一個財季。公司業(yè)績至此，美林董事會開始在私下醞釀，為集團(tuán)CEO尋找一個“接班人”。
2007年11月的一個星期天，塞恩受邀來到美林董事安·瑞絲家喝茶。在接下來的2個小時里，瑞絲和美林的臨時非執(zhí)行董事長阿爾貝托·克里波爾一直在努力說服塞恩，力邀他加入美林。最后，他們終于得到了想要的結(jié)果。
其實，美林遴選委員會看好塞恩，不僅是因為他管理紐交所時的出色表現(xiàn)，更重要的是于高盛任職期間，塞恩在風(fēng)險管理方面表現(xiàn)出的高超水平。
在接受了美林集團(tuán)董事會的邀請后，塞恩發(fā)表聲明說:“能夠有機(jī)會領(lǐng)導(dǎo)這樣一個杰出的機(jī)構(gòu)，我感到非常激動和榮幸。我確信我們可以攜手繼續(xù)擴(kuò)大美林的全球業(yè)務(wù)，為我們的客戶和股東帶來更高價值。”
在美林長達(dá)93年的歷史中，約翰·塞恩是首位并非來自內(nèi)部提拔的CEO，美林董事會無疑是下了一筆巨大的賭注。
2007年12月1日，塞恩第一次走進(jìn)美林CEO位于紐約世界金融中心4號樓頂層的辦公室，頂著華爾街“危機(jī)處理先生”頭銜的他，已經(jīng)習(xí)慣了在危難之時被委以重任。然而，當(dāng)時的塞恩恐怕想象不到，即將到來的這場金融風(fēng)暴將掀翻的不是華爾街的某幾家公司，而是整條華爾街!
盡管在后來的一次電話會議中，塞恩也曾頭疼地說，“這大約是我在華爾街30年來最難熬的一個季度”，但他還是像當(dāng)初在紐交所上任伊始一樣，推出了一系列改革舉措。
在塞恩看來，對于已經(jīng)出現(xiàn)虧損的美林而言，資金是首先要解決的問題。因此在上任的第一個月里，他就從主權(quán)財富基金那里融資128億美元，與之前美林因抵押貸款證券業(yè)務(wù)減記而虧損的85億美元相抵，美林因而獲得了公司正常運行的充足資金。
其次，像很多金融危機(jī)時期的CEO一樣，塞恩也舉起了裁員的大刀。當(dāng)時美林在全球擁有約6.3萬名員工，塞恩決定實施大規(guī)模裁員計劃，裁撤崗位直指問題嚴(yán)重的投資銀行和相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
同時，塞恩還為美林注入了一股“新鮮血液”。在上任后的半年中，他任命了8名高層主管、9位高級銀行家。從CFO、聯(lián)合主管到全球交易主管，都是由他親自挑選的精兵強將。
在完成了人事布局后，塞恩還對所有高層管理人員進(jìn)行了“洗腦”。一方面他向所有管理人員灌輸風(fēng)險控制的重要性，每周組織召開會議，從他本人到公司管理團(tuán)隊以及交易經(jīng)理們都必須出席。
此外，塞恩還要改變每個人的薪酬理念:他降低了每位高管薪酬與其分管業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度，而將管理層的薪酬更多地與公司的整體業(yè)績掛鉤。這樣一來，每個人會更看重公司整體的業(yè)務(wù)情況，而不是只盯著自己的那個部門。
不可逆轉(zhuǎn)的結(jié)果
進(jìn)入2008年中，次級債給美林帶來的資金漏洞越來越大，塞恩不斷采取各種措施，希望能做最后的彌補。然而，在巨浪滔天的金融海嘯面前，所有的努力都于事無補。從2008年的夏天開始，美林像所有華爾街的投行一樣，開始為自己的命運擔(dān)憂。生死關(guān)頭，他們也不得不尋找新的出路。
2008年9月12日之前，見過各種大場面的塞恩還在告訴自己，美林不會有事，他還在籌劃美林的下一步。但是，他的同行雷曼兄弟首席執(zhí)行長理查德·富爾德已經(jīng)坐立不安，盡管已然無望，他還是最后一次撥通了美國銀行董事長肯尼斯·劉易斯的家庭電話，但是，此時對方已在刻意躲避他。
一邊，雷曼兄弟的客戶在慌亂中已經(jīng)開始迫不及待地將大筆資金轉(zhuǎn)出;另一邊，塞恩接到了財政部的電話，通知他晚上6點鐘到美聯(lián)儲開會。
與其他幾家投行大佬一起，塞恩見到了美聯(lián)儲主席伯南克、紐約聯(lián)儲行行長蓋特納以及美國證券交易委員會主席考克斯。很快，塞恩就知道了形勢的惡劣，雷曼兄弟已被認(rèn)為是無藥可救，他們被徹底排除在了救援名單之外。而美林如果不抓住最后的機(jī)會，尋找到合適的買家，將同3天后的雷曼兄弟一樣，永遠(yuǎn)地告別華爾街。
在美林總裁弗萊明的督促下，9月13日，塞恩主動約見了劉易斯。當(dāng)天傍晚，在美國銀行位于時代華納中心的公司公寓里，塞恩與劉易斯坐在了一起。在清楚劉易斯已對雷曼兄弟毫無興趣后，塞恩首先提議，“買進(jìn)美林9.9%的股權(quán)怎么樣?”
但劉易斯此時卻顯示了他隱藏已久的野心，他表示美國銀行不打算收購少數(shù)股權(quán)，而是希望全盤收購美林。這顯然是塞恩料想不到的，他說，“我并不是為了賣掉美林才來這兒的。”“好吧，但這是我想要的�！眲⒁姿垢纱嗟乇戆�。
結(jié)束這次對話后，二人各懷心事地表示，下次再接著談。出門后，塞恩又揣著他的拯救計劃奔向了另一個可能的合作對象——摩根士丹利。然而，很快他就發(fā)現(xiàn)，摩根士丹利的態(tài)度不像他這么急切。
9月14日早8時，塞恩又一次出現(xiàn)在了劉易斯的辦公室，雖然這一次美林的弱勢地位已經(jīng)愈發(fā)明顯，但塞恩仍在做最后的努力。他極力向劉易斯證明，美林是值得他出好價錢的。而后者悠閑地端著咖啡杯，依然不急于做出決定。
隨后，塞恩奔向另一個潛在買家——高盛，他又將自己的推銷計劃重復(fù)了一遍。但另一頭，美林總裁弗萊明已經(jīng)和美國銀行的首席談判人員敲定了價格，美國銀行將以每股29美元收購美林。
很快，塞恩就接到了弗萊明的通知。當(dāng)天下午6點，美林的高級經(jīng)理和董事以面對面和電話的方式舉行了會議。在美林的內(nèi)部會議上，塞恩對董事表示，“這并不是我接任這份工作時想要的結(jié)果。”
然而大勢已去，塞恩只能接受不可逆轉(zhuǎn)的結(jié)果。當(dāng)晚8點，塞恩在結(jié)束了美林的董事會會議后，致電劉易斯，“你得到了這筆交易�！�
一刻鐘的命運
2008年9月15日，賽恩和劉易斯并肩站在媒體面前，正式宣布美國銀行收購了美林。為此，美國銀行將以折合收購價每股29美元的價格，支付約500億美元。
其實，美國銀行很早就想坐在零售經(jīng)紀(jì)業(yè)大佬的位置上，因此才一直熱衷于對雷曼以及美林的收購事宜。
通過這次并購，美國銀行將掌控美國規(guī)模最大的經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊，美林在全球范圍約有16690名經(jīng)紀(jì)顧問，管理約1.6萬億美元零售客戶資產(chǎn)——劉易斯稱其為公司“王冠上的寶石”。此外，美國銀行將接手美林持有的貝萊德公司45%的股份，并將其擁有的5890億美元的資產(chǎn)管理注入貝萊德所管理的1.4兆億的資產(chǎn)。由此，美國銀行將成為全球最大的資產(chǎn)管理集團(tuán)。
“我們一直想發(fā)展多領(lǐng)域業(yè)務(wù)和國際市場，原本這可能要花費幾十年的時間和數(shù)不清的金錢，但這次合并一下就解決了問題。這實在是一個不可思議的交易，我非常喜歡。”在當(dāng)天的新聞發(fā)布會上，劉易斯難掩喜悅的心情。
然而在外界看來，劉易斯還是有些心急，“他的野心壓倒了謹(jǐn)慎。”在雙方宣布這一收購計劃之時，就有同行擔(dān)心，美林的巨額負(fù)債可能會讓美國銀行失望。
果然，2008年第4季度，美林再度爆出153.1億美元的巨額虧損。這也迫使開展收購的美國銀行不得不向美國政府尋求援助。2009年1月初，美國銀行完成了對美林的收購。但市場對于這項交易極不看好，自并購案完成后，美國銀行的股價就開始持續(xù)下跌。
很多投資者認(rèn)為，塞恩在交易前未及時向美國銀行披露有關(guān)情況。而就在劉易斯向美國政府求救的同時，2008年12月29日，塞恩卻決定趕在并購交易完成前向美林員工發(fā)放總額為150億美元的年終福利獎，這比往年提早了至少一個月。
因此，各種不滿情緒幾乎在一時間爆發(fā)，市場開始向這位昔日的“救火英雄”開炮。在這樣的氛圍下，劉易斯也感到自己似乎是受騙了，他覺得是時候做出決定了。
2009年1月23日，劉易斯來到塞恩位于曼哈頓國際金融中心33樓的辦公室，雖然雙方的具體談話內(nèi)容至今仍不得而知，但就在短短的一刻鐘內(nèi)，塞恩已經(jīng)意識到，自己時日無多，他很快就表示，同意辭職。
后來據(jù)一位知情人士透露，在職場摸爬滾打多年的塞恩很清楚劉易斯的來意，因此知道多言無益，“若塞恩當(dāng)時不辭職，劉易斯肯定不會離開(其辦公室)的�！�
其實，塞恩并不是金融危機(jī)爆發(fā)之后第一位辭職的華爾街高管，但他在公司身處水深火熱之時依然為員工發(fā)放巨額獎金，同時斥資120多萬美元重新裝修自己的辦公室，不能不說是“頂風(fēng)作案”。如果是在市場平穩(wěn)時期，即使花費更多的資金裝修辦公室，恐怕也不會有人多言，因此，塞恩此舉顯然是極不明智。但劉易斯以及市場對塞恩的不滿又是否完全合理?
2009年2月，劉易斯受到美國國會眾議院監(jiān)督和政府改革委員會的傳喚，要求其就美國銀行收購美林公司一案作出解釋。
其間，劉易斯表示，他在2008年做出收購美林的決定時，受到了來自聯(lián)邦政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)施加的壓力。劉易斯說，當(dāng)時監(jiān)管機(jī)構(gòu)提出，如果美國銀行不收購美林，他們的董事成員就有被“請走”的危險。
紐約總檢察長辦公室公布的調(diào)查結(jié)果顯示，他們在對美林公司員工進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時前財政部長保爾森通過電子郵件告訴劉易斯，如果不收購美林，美國銀行的管理層就會有“變動”。調(diào)查人員還披露，當(dāng)時伯南克讓保爾森威脅劉易斯，說他可能“不能再擔(dān)當(dāng)公司的CEO”了。
原來，這項交易根本就是美國政府機(jī)構(gòu)為了盡可能地保全華爾街而逼迫市場采取的行動。在這場交易中，塞恩的銷售技巧被市場過度美化了，而在真相未被揭露之前，他也遭到了市場“誣陷”。
無論是塞恩還是劉易斯，其實都只是政府機(jī)構(gòu)手里的一顆“棋子”。時至今日，沒人知道塞恩的最新消息。也許，對塞恩而言，現(xiàn)在已到了與物是人非的華爾街告別的時候。
NO.5 瓦格納：通用汽車最后的斗士
里克·瓦格納用自己的辭呈換取了通用汽車破產(chǎn)重組的啟動，曾經(jīng)代表“美好生活”的通用汽車時代已然落幕
悲情指數(shù)：★★★★
在巨大的輿論和重組壓力下，瓦格納應(yīng)美國白宮的要求遞交了辭呈——這一次，瓦格納表現(xiàn)出了從未有過地順從，“他們(華盛頓行政官員)要求我從通用汽車的首席執(zhí)行官位置上走開’，因此我照做了。”瓦格納在這家百年老店101歲誕辰之際，獻(xiàn)出了自己最后一份“賀禮”。
十年時間，足以讓一家百年老店從輝煌走向毀滅，而通用前任CEO里克·瓦格納和通用汽車也為自己的固執(zhí)付出了巨額代價。
2009年6月1日，通用汽車(General Motors Corp.)在紐約聯(lián)邦法庭申請了破產(chǎn)保護(hù)。美國政府隨后表示在通用汽車整個破產(chǎn)過程中將再注資300億美元，持股比例將上升至60%。
兩個月之前，被譽為“底特律斗士”的瓦格納悲情離去。
在巨大的輿論和重組壓力下，瓦格納應(yīng)美國白宮的要求遞交了辭呈——這一次，瓦格納表現(xiàn)出了從未有過地順從，“他們(華盛頓行政官員)要求我從通用汽車的首席執(zhí)行官位置上走開’，因此我照做了�！蓖吒窦{在這家百年老店101歲誕辰之際，獻(xiàn)出了自己最后一份“賀禮”。
在此之前，瓦格納仍然固執(zhí)地將通用的失敗歸咎于客觀原因。他甚至用一種對抗性的口氣說:“我百分之百地肯定，我們向政府尋求支持的原因是由于金融系統(tǒng)的崩潰�！�
對于瓦格納，外界愛憎分明。美國《財富》雜志如此評價:“瓦格納工作努力、為人善良。假如瓦格納不是在2009 年3月而是在2008 年1月退休，他可能作為通用汽車最偉大的首席執(zhí)行官之一被人們記住�！�
盡管勤懇敬業(yè)，但瓦格納注定是通用巨額虧損的第一推手。
根據(jù)通用汽車公司向法院提交的破產(chǎn)保護(hù)文件顯示，通用汽車目前的債務(wù)總額為1728億美元。單從業(yè)績表現(xiàn)來看，通用汽車在瓦格納掌舵的近十年，也是通用汽車歷史上虧損最為嚴(yán)重的11年。
瓦格納曾經(jīng)在面對公眾時斬釘截鐵地說:“如果我不認(rèn)為自己是合適的人，我早就不會干這份工作了�！边@樣的領(lǐng)袖氣魄誠然為他贏得了口碑和人氣。但時間證明，瓦格納并不是通用汽車的最佳CEO人選，因此離別必然成為他和通用汽車之間的宿命。
曾經(jīng)的傳奇
瓦格納為通用服務(wù)了30年。當(dāng)他47歲成為當(dāng)時世界最大企業(yè)的CEO時，外界用汽車界的“金童”來稱呼他。與底特律另兩大公司(福特和克萊斯勒)的現(xiàn)任CEO不同的是，他是從最底層一步步走向了領(lǐng)導(dǎo)者的位置。
瓦格納在通用的仕途可謂一帆風(fēng)順。1984年出任巴西業(yè)務(wù)的財務(wù)總監(jiān);1987年擔(dān)任通用加拿大業(yè)務(wù)副總裁;等到1992年再次回到美國時，他已經(jīng)開始擔(dān)任這家世界最大汽車企業(yè)的執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官。而那一年，瓦格納剛剛39歲。除了汽車歷史上的傳奇人物——斯隆，瓦格納在仕途上的成功超越了所有前輩。
事實上，身為通用總裁并不是一件如想象般愉悅的事情。瓦格納說:“大部分時間都是在工作，或者做著和工作相關(guān)的事情，閱讀和工作相關(guān)的資料，這就是我生活的大部分構(gòu)成。”
在瓦格納走馬上任的前4年，通用汽車取得了不錯的業(yè)績:盡管市場份額持續(xù)下降，但營業(yè)利潤卻較2001 年增長了一倍。他的一系列舉措，都為他贏得了好評:如聘請福特公司前任首席財務(wù)官約翰迪瓦恩，擔(dān)任通用的首席財務(wù)官;請克萊斯勒公司70高齡的退休副總裁鮑伯·魯茨重新出山，主持通用的全球產(chǎn)品設(shè)計;果斷停產(chǎn)不再贏利的奧茲莫比爾品牌;不顧工會方面的壓力，裁員3萬余人;特別提出“快速行動”，把通用新產(chǎn)品開發(fā)推向一個新高度。通用汽車在美國市場的份額出現(xiàn)了20年來少有的回升，通用股價比“9·11”時期幾乎上漲了1倍。
但從2005年開始，通用汽車的業(yè)績表現(xiàn)卻一落千丈。那一年，通用汽車最重要的美國市場面臨巨虧，虧損額高達(dá)106億美元。另一方面，來自亞洲的豐田、本田甚至現(xiàn)代這樣的對手越跑越快。具有諷刺意味的是，美國人越來越不愿意為高耗油的通用汽車掏腰包了。
為了拯救通用，財務(wù)背景出身的瓦格納給出的方案是進(jìn)一步降低成本。2005 年10 月，他和工會達(dá)成協(xié)議，將通用醫(yī)療保健支出每年削減30 億美元，并買斷了大量員工的工齡，將通用的在職員工削減了35000人。通過大量關(guān)閉北美工廠，裁員數(shù)萬人，整合通用北美業(yè)務(wù)長達(dá)1 個世紀(jì)的“諸侯割據(jù)”狀況。
瓦格納所做的一切都是在繼續(xù)1990 年代通用重組未完成的使命:讓通用真正成為一個精干、步調(diào)一致的公司;讓通用的品牌煥發(fā)活力——這也是通用汽車在6月1日申請破產(chǎn)保護(hù)之后要達(dá)到的重組目標(biāo)，可惜，對于瓦格納和通用來說，已經(jīng)物是人非。
成也蕭何 敗也蕭何
如果說瓦格納在執(zhí)掌通用汽車的前幾年表現(xiàn)出了卓越才華，那么在接下來的時間里，他則是將通用倒向絕境的第一推手。
通用汽車高達(dá)1728億美元的債務(wù)中，包括債券持有人、工會和諸多汽車零部件供應(yīng)商。其中拖欠工會退休工人醫(yī)療保健債務(wù)206億美元。這是瓦格納在上世紀(jì)90年代初，與通用汽車工會簽訂了至今來看，已經(jīng)成為巨大包袱的員工保障協(xié)議——這一直遭到外界的眾多質(zhì)疑。
但通用汽車走向破產(chǎn)的實質(zhì)問題是自身造血能力的失衡。專注于員工健康護(hù)理保險的英國保柏集團(tuán)的全球人力資源總監(jiān)Bob Watson認(rèn)為，通用汽車在員工方面的支出的確很龐大，僅員工福利每年就高達(dá)50億美金，因此通用的營業(yè)收入就顯得尤為重要。
通用汽車遭受最致命的一擊是2008年，國際原油期貨價格一路飆升，年中更是迎來4美元/加侖的高價。高企的油價在扼殺多數(shù)人購買大車的沖動的同時，也將通用汽車向破產(chǎn)推進(jìn)了一大步。
去年通用汽車的年銷量下降11%，將“世界最大汽車制造商”的寶座讓于豐田。在今年前四個月，通用汽車在美國市場的銷量同比下滑幅度分別為49%、53%、45%和33.2%。
從2008年9月開始，通用的現(xiàn)金流已經(jīng)無法長期維持這個龐然大物的正常運轉(zhuǎn)。瓦格納聯(lián)合克萊斯勒、福特公司一道開始向國會申請250億美元貸款。但中間出了一個小插曲:瓦格納在從底特律去華盛頓的中間選擇了豪華專機(jī)，這也讓輿論抓住了把柄，最終國會把瓦格納數(shù)落了一番。12月3日，經(jīng)歷了“專機(jī)門”事件的瓦格納老老實實開著自家的雪佛蘭混合動力車從底特律一路南下850公里到華盛頓，參加國會美國參議院銀行委員會的聽證會。
為了降低公司運營成本，同時也是為了向國會“表改革的決心”，12月4日，通用提前與代言人老虎伍茲解約，每年可省700萬美元;也在這一天，通用首次明確出賣悍馬和薩博品牌，專注核心品牌;12月5日，通用公司宣布裁員逾2，000人。但因為工會拒絕在2011年合同到期之前削減工資，瓦格納失去了工會的支持，并導(dǎo)致重組方案沒有獲得國會通過。
美國《商業(yè)周刊》評論說，瓦格納有能力、有經(jīng)驗成為通用史上力挽狂瀾的人，但他卻選擇了走向他們的反面。因為他的一系列錯誤措施造成的損失已經(jīng)無法挽回。
窮途末路
美國時間6月1日，通用汽車正式申請破產(chǎn)保護(hù)，美國政府將向通用提供301億美元援助。據(jù)悉，美國政府將持有重組后“新通用”公司60%的股份，加拿大政府將持有12.5%。
根據(jù)美國的聯(lián)邦破產(chǎn)法，一種情況叫做破產(chǎn)保護(hù)，一種情況叫做破產(chǎn)清算。通用申請的是破產(chǎn)保護(hù)，實際上是企業(yè)重組的一個程序，是提升企業(yè)競爭力的一個途徑。如果資產(chǎn)、債務(wù)重組順利，企業(yè)最終將甩掉包袱，輕裝上陣。
通用汽車當(dāng)天提交的法庭文件表示，通用汽車將用60天到90天的時間完成重組。在此期間，通用汽車將實施“快速通道”計劃變得更專注于客戶和產(chǎn)品，形成更強的價格競爭力和更加健康的資產(chǎn)負(fù)債表。破產(chǎn)重組將剝離原通用的大部分債務(wù)。
精簡后的通用將僅持有雪佛蘭、凱迪拉克、GMC和別克品牌。通用將剝離悍馬(Hummer)、龐蒂亞克(Pontiac)、薩博(SAAB)、土星(Saturn)等旗下大品牌，并將在2010年以前削減2000家美國代理商。
拋棄盈利能力較弱的旗下品牌曾是瓦格納在2000年重塑通用汽車的雄心壯志，但他卻“南轅北轍”。為了保住通用汽車的市場份額，瓦格納開始振興土星和其它較小的品牌，相比之下，通用汽車最強大的品牌雪佛蘭受到了冷落。
2002年，瓦格納無視汽車業(yè)發(fā)展趨勢，仍將發(fā)展重點放在大型車諸如卡車和越野車上，這在油價高漲和呼吁環(huán)保的今天，無異于走向窮途末路。
2005年，由于利潤大幅虧損，通用汽車的一些內(nèi)部人士對瓦格納的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生了懷疑。2006年，瓦格納與通用汽車最大的個人股東億萬富翁科克里安發(fā)生了董事會之爭，后者公開要求通用汽車放棄部分品牌，但最終以瓦格納的強硬作風(fēng)而勝出。
直至2008年初，在舊金山的一次汽車經(jīng)銷商聚會上，瓦格納仍然固執(zhí)地認(rèn)為，取消品牌的任何具體談話都是“沒有經(jīng)過深思熟慮的討論�！笔聦嵶C明，瓦格納所堅持的通用汽車的小品牌并沒有達(dá)到產(chǎn)生回報的臨界規(guī)模。2003年至2007年期間，土星、薩博和悍馬平均年稅前虧損總額為11億美元。
美國《商業(yè)周刊》總結(jié)了瓦格納曾犯下的九項罪過，其中關(guān)于產(chǎn)品戰(zhàn)略的錯誤措施占據(jù)了大多數(shù)，其中包括賤賣龐迪克Aztek，放棄混合動力汽車;保留了冗雜的部門格局以及太多類似的產(chǎn)品;在大品牌諸如薩博、歐寶、悍馬上投入太多等。
另一方面，瓦格納始終沒有做好向小型車和新能源車轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，盡管它已經(jīng)在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域投入巨資，其混合動力和電動車技術(shù)或許并不落后于豐田和比亞迪。
最為糟糕的是，面對金融危機(jī)的影響，瓦格納僅將產(chǎn)量預(yù)期下調(diào)25%，相比之下，福特將今年的前兩個季度的產(chǎn)量預(yù)期下調(diào)了45%。
迷失了前進(jìn)方向的瓦格納，在美國公眾和國會尚沉醉于對華爾街金融家貪婪和罪惡的極端憤怒情緒中時，執(zhí)著地向納稅人索取250億美元的救助金，卻不能明確表達(dá)對該筆救助金的具體使用計劃以及通用未來的發(fā)展預(yù)期。
在通用汽車獲得破產(chǎn)保護(hù)之后，美國財政部表示，既不情愿擔(dān)任通用汽車的股東，也無意插手通用汽車的日常運營，政府的目標(biāo)是推動新通用汽車壯大并持續(xù)發(fā)展，在沒有政府參與的情況下盡快盈利。
可以肯定的是，隨著瓦格納的離去和通用汽車破產(chǎn)重組的啟動，曾經(jīng)代表“美好生活”的通用汽車時代已落幕，而新通用能否就此獲得重生，一切還是未知數(shù)。
NO.6 楊致遠(yuǎn)下課雅虎市值增長18億美元
今天回過頭去看，微軟第一次收購的條件相當(dāng)豐厚，當(dāng)時雅虎股票也在一個不錯的價位，一旦收購達(dá)成，雅虎股東和投資者都會有相當(dāng)豐厚的回報，管理層也能夠獲得相當(dāng)?shù)墓善奔t利。應(yīng)該說，這是一個能夠讓多方滿意的結(jié)果
悲情指數(shù)：★
雅虎和微軟談判失敗之后，雅虎股價一路狂跌。從起初的19美元跌一度跌穿過10美元，市值已不足180億美元�？墒莾H僅兩年前，雅虎的市值還高達(dá)1000多億美元!跌幅之大創(chuàng)下了歷史記錄。《新聞周刊》網(wǎng)站評論就此毫不客氣地指出:“不管過去發(fā)生了什么，雅虎放棄微軟收購可能是科技史上最為愚蠢的舉動之一。”
2008年，北京時間 11月18日早9點，雅虎CEO楊致遠(yuǎn)宣布辭職。在當(dāng)時雅虎面臨微軟收購失敗、股價暴跌、業(yè)務(wù)萎縮、與谷歌合作流產(chǎn)、高管出走等困境下，楊致遠(yuǎn)的辭職似乎成為一種眾望所歸。早在去年的7月22日，美國《財富》雜志就發(fā)表過一篇文章直接預(yù)言楊致遠(yuǎn)“熬不過今年年底”，不幸這成了現(xiàn)實。
從2007年6月18日接替塞梅爾出任CEO，到11月18日宣布辭職，短短17個月里，楊致遠(yuǎn)最終并沒有成為雅虎的拯救者。這段時間雅虎公司不僅沒有改變與谷歌競爭中疲軟的表現(xiàn)，反而讓公司因戰(zhàn)略搖擺，核心人員出走，業(yè)務(wù)大幅滑坡而陷入了更深的泥坑。特別是在以楊致遠(yuǎn)為代表的公司董事會拒絕了微軟提出的446億的天價要約收購之后，股東的利益與公司董事會之間的矛盾便徹底暴露在公眾的面前，成為雅虎所有不幸的一個導(dǎo)火索。
多事之秋
從經(jīng)營的角度來看，楊致遠(yuǎn)似乎始終沒有擺脫一個技術(shù)領(lǐng)袖的通病:不擅長掌控上市公司，尤其是和資本打交道的時候，更顯示出他的劣勢。為了彌補這一點，楊致遠(yuǎn)曾經(jīng)專門高薪請來一位娛樂業(yè)CEO特里·塞梅爾，希望借此彌補自己的弱項。但顯然塞梅爾并不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，因此才使雅虎當(dāng)年錯失了收購谷歌的最佳時機(jī)。曾有投資人嘲笑塞梅爾在雅虎就任期間，唯一能干的事情就是不停地簽署收購協(xié)議，將一家又一家毫無潛力卻又負(fù)債累累的小公司買入旗下。
2007年6月，楊致遠(yuǎn)不得不再次出馬，親自擔(dān)任雅虎CEO，而現(xiàn)在看來，楊致遠(yuǎn)這次的重出江湖，可能從根本上就是一個錯誤。
2008年1月31日，微軟向雅虎提出了欲以每股31美元，總價高達(dá)446億美元的天價整體收購雅虎。這個出價比當(dāng)時雅虎的市值溢價60%，但是卻遭到了楊致遠(yuǎn)的堅決反對，他以微軟的出價“嚴(yán)重低估”了雅虎的價值而正式拒絕了微軟。今天回過頭去看，微軟第一次收購的條件相當(dāng)豐厚，當(dāng)時雅虎股票也在一個不錯的價位，一旦收購達(dá)成，雅虎股東和投資者都會有相當(dāng)豐厚的回報，管理層也能夠獲得相當(dāng)?shù)墓善奔t利。應(yīng)該說，這是一個能夠讓多方滿意的結(jié)果。
但此時楊致遠(yuǎn)考慮的并不是資本層面，他認(rèn)為，雅虎還沒有到山窮水盡的地步，完全有機(jī)會與微軟、谷歌抗衡。作為雅虎的創(chuàng)始人，要將自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)賣掉，尤其是賣給宿敵微軟，楊致遠(yuǎn)并沒有朱新禮所說的“像賣豬一樣”那么瀟灑。面對微軟收購以后，雅虎品牌就將消失的恐懼，讓楊致遠(yuǎn)犯下了他一生最大的錯誤。
楊致遠(yuǎn)拒絕了微軟，而要證明自己，只有讓雅虎的業(yè)績和股價超過微軟的收購價31美元??可當(dāng)時這對于他而言，顯然是一個不可能完成的任務(wù)。之后，微軟將收購價格提高到475美元，每股33美元，而固執(zhí)的楊致遠(yuǎn)仍然發(fā)表強硬聲明，指責(zé)微軟嚴(yán)重低估了雅虎市值，是對雅虎全體員工的一種蔑視。無奈，微軟于5月4日撤回收購提議，宣布放棄整體收購雅虎。6月13日，雙方所有談判全部終止。
對于楊致遠(yuǎn)來說，他的這種堅持讓自己和雅虎都付出了沉重代價。雅虎和微軟談判失敗之后，雅虎股價一路狂跌。從起初的19美元跌一度跌穿過10美元，市值已不足180億美元�？墒莾H僅兩年前，雅虎的市值還高達(dá)1000多億美元!跌幅之大創(chuàng)下了歷史記錄�！缎侣勚芸肪W(wǎng)站評論就此毫不客氣地指出:“不管過去發(fā)生了什么，雅虎放棄微軟收購可能是科技史上最為愚蠢的舉動之一�！�
為了安撫憤怒的股東，楊致遠(yuǎn)轉(zhuǎn)而尋求與競爭對手谷歌在搜索廣告市場開展合作，而這顯然是楊致遠(yuǎn)犯下的第二個錯誤。雖然該合作短期內(nèi)能夠提高雅虎收入，避免重組。但如果這樣合作，雅虎在美國的搜索結(jié)果旁邊將出現(xiàn)谷歌提供的廣告，而谷歌已經(jīng)在搜索廣告領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位，如此看來，雅虎同谷歌合作其實是“與敵為友”，導(dǎo)致的結(jié)果只能是使谷歌變得更為強大。
最終，雙方的合作因為被認(rèn)為是觸發(fā)了美國司法部的反壟斷程序而不得不停止。面對業(yè)界的強烈反對和反壟斷訴訟的壓力，谷歌主動宣布放棄與雅虎之間的搜索廣告交易。這給和微軟聯(lián)姻未果的雅虎以巨大的打擊。內(nèi)憂外患之下，公司的核心團(tuán)隊也開始不穩(wěn)定，據(jù)統(tǒng)計，從楊致遠(yuǎn)接任公司CEO以來，共有114名高管離開了雅虎，其中有一部分人跳槽到競爭對手谷歌。
此時，落寞的楊致遠(yuǎn)終于吐露心聲:“我相信，微軟當(dāng)前應(yīng)該做的事情就是收購雅虎。我認(rèn)為這是一個好主意，只要價格合適，不管是什么價格，我們現(xiàn)在都愿意出售公司。”
只可惜，落花有意，流水無情，微軟已經(jīng)失去了曾經(jīng)的興趣。
兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)回到起點，當(dāng)初30多美元的股價，已經(jīng)變成不到10美元。雅虎的股東們眼看著就要到手的錢被楊致遠(yuǎn)折騰得打了水漂，自然不能容忍。去年的8月7日，雅虎公布了修正之后的董事會投票結(jié)果:董事局中只有66.3%的人支持楊致遠(yuǎn)，遠(yuǎn)低于之前預(yù)計的85%支持率，而投票的反對率較之前翻了一番。
流年不利
當(dāng)然，把所有責(zé)任都?xì)w咎于楊致遠(yuǎn)一個人身上是不公平的。對雅虎而言，正面臨著兩種狀況:一是不能有效地創(chuàng)新，而實際上楊致遠(yuǎn)已經(jīng)給雅虎開出了“藥方”，只不過不是“特效的西藥”，而是需要“慢治的中藥”。可是雅虎的董事會卻不想再等了，這使楊致遠(yuǎn)沒有充裕的時間來進(jìn)行徹底有效的變革、創(chuàng)新;另一種局面是雅虎正面臨著周期性衰退。去年由美國金融危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)下滑，使廣告商大幅度地削減公司廣告營銷費用，作為網(wǎng)絡(luò)品牌廣告最大供應(yīng)商的雅虎自然首先深受其害，遭遇了比其他企業(yè)更為嚴(yán)重的損失。而相反，在金融危機(jī)下針對性更強的文本搜索廣告業(yè)務(wù)卻呈現(xiàn)出新的一番增長之勢。如此一來，以文本搜索廣告為主的對手谷歌占盡優(yōu)勢，這就進(jìn)一步限制了楊致遠(yuǎn)扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績的計劃。
根據(jù)騰訊網(wǎng)對楊致遠(yuǎn)的辭職事件所做的網(wǎng)上隨機(jī)調(diào)查顯示，認(rèn)為楊致遠(yuǎn)下課的原因，最主要是受到金融危機(jī)的影響的，占總比例的40%，其次是拒絕微軟收購和谷歌廣告合作計劃失敗，其分別占總比例的39%和17%。
也有人認(rèn)為，金融危機(jī)加速了楊致遠(yuǎn)的下課。在楊致遠(yuǎn)否決了微軟收購的提議后，為抵御投資者伊坎爭奪公司的控制權(quán)，雅虎董事們當(dāng)時會抱成一團(tuán)，但風(fēng)平浪靜后，董事會依然要回歸到關(guān)注雅虎本身的業(yè)績上來。而這時候運氣不好的楊致遠(yuǎn)又偏偏碰到了金融危機(jī)，這對雅虎而言，無異于雪上加霜，而楊致遠(yuǎn)本身又不具備在困難時期帶領(lǐng)公司往前走的經(jīng)驗，在他擔(dān)任雅虎CEO以來，從未明確思考過雅虎在金融危機(jī)下應(yīng)該采取的市場戰(zhàn)略。
作為創(chuàng)始人，楊致遠(yuǎn)在面臨公司品牌的消亡和公司發(fā)展大局的取舍時，對自己的“孩子”難以割舍使得他做出了違背股東利益的“逆向選擇”，因而貽誤了讓公司擺脫與谷歌競爭的大好機(jī)會。楊致遠(yuǎn)雖然保住了雅虎的品牌，但他違背了公司治理的最基本的原則，即實現(xiàn)股東價值的最大化。
楊致遠(yuǎn)的優(yōu)柔寡斷把雅虎徹底推到了今天的困境，而他自己也成了雅虎的“負(fù)資產(chǎn)”，“剝離”楊致遠(yuǎn)對于雅虎的未來而言，顯然是一個多贏的選擇。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志去年11月14日撰文指出:楊致遠(yuǎn)必須“下課”。因為他不僅沒能帶領(lǐng)雅虎走出困境，反而使公司陷入更深的泥淖中。
終于，在11月18號，楊致遠(yuǎn)宣布辭職，這給困境中的雅虎帶來了一線生機(jī)。
楊致遠(yuǎn)辭職的消息一傳出，雅虎股票大漲，市值增長了18億美元，給微軟重啟收購談判掃除了障礙。不知道作為雅虎的“父親”的楊致遠(yuǎn)看到這樣的結(jié)果內(nèi)心該有怎樣的感慨。 今后，楊致遠(yuǎn)將會回到他“雅虎酋長”的老位置上來，不過，他對雅虎未來的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景將不再具有決定性的影響。有一個評論說得好:當(dāng)初楊致遠(yuǎn)成功，只不過是他在正確的時機(jī)站在了正確的位置上。創(chuàng)業(yè)可以靠一時的激情和一點聰明勁，可是守業(yè)，卻要靠的是企業(yè)家的素質(zhì)。而在這方面，楊致遠(yuǎn)還欠缺的太多。
NO.7 柳傳志：復(fù)出似乎只能背水一戰(zhàn)
其實，在所有企業(yè)創(chuàng)始人心中最好結(jié)局就是——能夠優(yōu)雅地下臺，然后又有不斷的掌聲，柳傳志也不例外
悲情指數(shù)：★★
65歲的柳傳志原本可以在聯(lián)想控股輕松度過即將到來的“六六大壽”，雖然退出集團(tuán)董事局主席職位多年，但集團(tuán)董事會僅用了3個小時便通過了柳傳志復(fù)出的議案�！奥�(lián)想就是我的命，需要自己往前站時，義不容辭。”雖然豪情萬丈，但65歲的柳傳志，此時此刻卻難掩英雄遲暮的悲涼
聯(lián)想最新財報顯示，截至去年12月31日的第三財季虧損9000多萬美元，這是聯(lián)想11個季度來首次虧損。2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)宣布創(chuàng)始人柳傳志重新復(fù)出擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，以 挽救聯(lián)想目前面對的困境，楊元慶則取代阿梅里奧擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官。
65歲的柳傳志原本可以在聯(lián)想控股輕松度過即將到來的“六六大壽”，雖然退出集團(tuán)董事局主席職位多年，但聯(lián)想集團(tuán)董事會僅用了3個小時便通過柳傳志復(fù)出的議案。如此速度連柳傳志都沒有想到。
其實早在2008年8月，柳傳志就已經(jīng)開始考慮復(fù)出的事情。“一開始我并沒有想過一定得自己重新出山，是當(dāng)決定換帥時，外籍董事提出由我來擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事長，他們需要的是保險。我經(jīng)驗更豐富一些，要解決文化磨合、董事會和管理層的關(guān)系等問題，他們認(rèn)為我出來比較合適，最便于協(xié)調(diào)。還有金融風(fēng)暴出來以后董事們的信心問題。他們(西方董事)相信我確實打過很多仗�！绷鴤髦菊f。
在柳傳志看來，假如沒有吳亦兵加盟聯(lián)想控股，擔(dān)任常務(wù)副總裁一職，其復(fù)出的事情可能會比較麻煩。吳亦兵在聯(lián)想集團(tuán)擔(dān)任過重要職務(wù)，柳傳志觀察了很長時間，他認(rèn)為朱立南、吳亦兵兩人聯(lián)手，可以把聯(lián)想控股很多事情打理得很好，這樣自己才可能騰出精力去考慮是否去重新做集團(tuán)的董事局主席�！澳壳�，我會把60%的時間、精力放在集團(tuán)�！�
未來將會有多少困難等待著柳傳志，他不得而知。柳傳志的復(fù)出似乎與宏基集團(tuán)董事長施振榮當(dāng)年所處的環(huán)境極為相似。2000年底，宏基集團(tuán)面臨外部環(huán)境惡化，內(nèi)部管理矛盾重重的危局，專業(yè)化代工廠的崛起讓宏基的代工業(yè)務(wù)量下降迅猛，品牌經(jīng)營和代工生產(chǎn)之間存在的矛盾也造成了很多管理問題。原本已經(jīng)逐漸退出經(jīng)營舞臺的施振榮于當(dāng)年年底復(fù)出，宣布第三次再造宏基。這一年，施振榮說，“在發(fā)生問題后，大家都要換腦袋，也就是要改觀念”。他說，“面臨的是原來十倍大的挑戰(zhàn)”，他后來將之比喻為“就像跳懸崖”——跳過了，就為企業(yè)開創(chuàng)新局;跳不過，就翻身落谷。
其實，在所有企業(yè)創(chuàng)始人心中最好結(jié)局就是:能夠優(yōu)雅地下臺，然后又有不斷的掌聲，柳傳志也不例外。
二度出山
原本被柳傳志委以重任的楊元慶并沒有讓聯(lián)想的成績不斷上升，相反逐步呈現(xiàn)下滑的趨勢。
“聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)和方向一直是非常堅定的，就是要成為一個國際性的企業(yè)。但是在這個路途上，全球的經(jīng)濟(jì)狀況發(fā)生了重大變化，聯(lián)想走這條路的時候要調(diào)整步伐�！绷鴤髦颈響B(tài)。針對目前聯(lián)想遇到的困難，柳傳志認(rèn)為，國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)對聯(lián)想的打擊會非常大。因為聯(lián)想的國際客戶主要都是大的商業(yè)客戶，這是聯(lián)想并購的IBM PC的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)出現(xiàn)以后，這些大客戶削減成本的主要方式，首先就是削減IT的成本，再不行才是裁員。
聯(lián)想集團(tuán)大中華區(qū)第三季度銷售額為16億美元，占集團(tuán)全球總銷售額的45%。由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響持續(xù)，集團(tuán)在中國的總銷量較去年同期下降1% (該區(qū)整體市場銷量下降7%)。
在全球前五大PC廠商中，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績僅僅略好于市場份額排名第二的戴爾，戴爾同期全球銷量減少了6%。
柳傳志的這一表態(tài)，反映出聯(lián)想管理層對海外市場業(yè)績不振的深刻焦慮。
財報顯示，聯(lián)想筆記本電腦的銷量同比上升3%，而全球筆記本電腦整體市場銷售上升19%。聯(lián)想的筆記本電腦綜合銷售額同比下降20%至21億美元，臺式電腦銷售額較去年同期下降21%至15億美元，臺式電腦銷量同比減少11%。
聯(lián)想在美洲區(qū)的銷售額為9.04億美元，在美洲區(qū)的總銷量較去年同期下降6%，高于該區(qū)整體市場銷量下降3%的比例;在歐洲、中東及非洲區(qū)，聯(lián)想的銷售額為7.35億美元，區(qū)內(nèi)個人電腦總銷量同比下降3%。市場研究人士認(rèn)為，聯(lián)想集團(tuán)2009-2010財年一季度將繼續(xù)虧損，虧損額將超過6000萬美元。
東海證券TMT小組分析師劉申認(rèn)為，聯(lián)想能否借巨大的人事變動重振雄風(fēng)，至少要在下兩個季度之后才能看出效果。
在全球市場，聯(lián)想全球個人電腦的銷量同比下降5%，市場份額降至7.3%。聯(lián)想預(yù)計在未來幾個季度仍將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。大和證券分析師此前預(yù)計，在截至去年12月的第三財季，聯(lián)想集團(tuán)將出現(xiàn)5400萬美元的凈虧損，毛利潤將比上季度下滑10%。里昂證券的研究報告則預(yù)計，聯(lián)想2008-2009財年將虧損2.35億美元。
歷史上，企業(yè)創(chuàng)始人二次出山的事例并不少見，像蘋果公司的喬布斯、戴爾公司的邁克爾·戴爾，他們都想帶領(lǐng)奄奄一息的公司重新煥發(fā)生機(jī)。喬布斯做到了，對于柳傳志來說，還是未知數(shù)。
《福布斯》認(rèn)為，柳傳志的回歸，不亞于史蒂夫·喬布斯回歸蘋果的重大變革。由柳傳志一手創(chuàng)立的聯(lián)想，在最困難的時候迎回自己的靈魂人物，將有望提升企業(yè)的士氣。
在2005年退出聯(lián)想管理一線時，柳傳志對自己的規(guī)劃是:給年輕人讓位，他甚至笑說自己的時間可能會更多地用在高爾夫上。
不過，對于聯(lián)想來說，已經(jīng)守護(hù)聯(lián)想20年的柳傳志正在老去，接班人計劃仍是個無法回避的問題。盡管現(xiàn)實要求柳傳志回歸，但聯(lián)想的第二代接班人，仍然是老柳接下來必須考慮的問題。從目前看來，“做愉快的老頭兒”的退休生活規(guī)劃，在中國IT“教父”柳傳志的面前，仍然是在幾年內(nèi)都無法實現(xiàn)的目標(biāo)。
中國的創(chuàng)業(yè)者中，柳傳志對年輕干部的培養(yǎng)和扶持，幾乎達(dá)到了同輩企業(yè)家無法達(dá)到的高度。聯(lián)想的五大少帥，幾乎均為聯(lián)想自己培養(yǎng)起來的本土人才。
伴隨著柳傳志的回歸，聯(lián)想十幾年來努力包裝的“楊柳配”又重出江湖�！拔抑匦�?lián)味戮种飨@個職務(wù)還是有些躊躇的，因為從2000年不擔(dān)任這個工作以后，主要的精力放在投資方面�，F(xiàn)在選擇復(fù)出，因為國際上發(fā)生了重大的經(jīng)濟(jì)變化，這種變化是誰也沒有預(yù)料到的�！绷鴤髦菊f，在這種情況下，董事會的董事們就跟他提出了要求，希望他利用以前在創(chuàng)辦聯(lián)想時的經(jīng)驗，更好地支持楊元慶。
柳傳志的工作，首先將是對管理層的業(yè)務(wù)進(jìn)行支持�！肮芾韺又贫☉�(zhàn)略，這個戰(zhàn)略執(zhí)行得正確與否，在委員會里有一個戰(zhàn)略委員會要幫助審定，戰(zhàn)略委員會絕不去動手做，但是要看，要會看，看做的人做得對不對。”
柳傳志要做的第二件事情，就是監(jiān)督董事和管理層�！斑@次金融危機(jī)中很多企業(yè)的業(yè)績都不好，但是公司管理者的待遇卻越來越高�！绷鴤髦菊f，聯(lián)想以前沒有這樣，以后更不會這樣�！奥�(lián)想的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就是中國的業(yè)務(wù)、新興地區(qū)的業(yè)務(wù)，這一塊業(yè)務(wù)我們希望堅決做好，而且要有發(fā)展，這樣才能為未來的全球發(fā)展做好準(zhǔn)備。”柳傳志說。
背水一戰(zhàn)
全球大格局的市場環(huán)境并不理想，柳傳志的堅定復(fù)出似乎只能背水一戰(zhàn)。
為了確保在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實現(xiàn)更好的增長，退守國內(nèi)就成了聯(lián)想必然的選擇。聯(lián)想通過高層調(diào)整和人員重組等一系列舉措，傳達(dá)出清晰的信號:聯(lián)想將從高端的企業(yè)市場轉(zhuǎn)向低價的消費者市場，在海外新興市場復(fù)制在中國市場的管理經(jīng)驗。
正如柳傳志所言，這其實是聯(lián)想整套系統(tǒng)的調(diào)整，涉及研發(fā)、采購、供應(yīng)鏈，以及市場、銷售、服務(wù)等各個方面。這些舉措在長遠(yuǎn)來看，可能會收到效果，但短期內(nèi)很難緩解目前的困境。
因此，擺在聯(lián)想面前的首要問題并不是短期內(nèi)盈利，而是如何熬過冬天，練好內(nèi)功等待春天的到來。畢竟聯(lián)想手頭還有13億的現(xiàn)金，可以從容地解決結(jié)構(gòu)性問題。“只要大中華區(qū)業(yè)務(wù)不出問題，聯(lián)想就永遠(yuǎn)有希望。到2009年下半年，政府啟動的4萬億拉動內(nèi)需計劃中一些項目將會落實，會帶動相應(yīng)的 IT預(yù)算，從而刺激PC產(chǎn)業(yè)的增長�！盙artner亞太區(qū)硬件系統(tǒng)集團(tuán)首席分析師葉磊說。
但聯(lián)想面對的形勢依然空前嚴(yán)峻。
聯(lián)想以“貿(mào)工技”起家，這一點曾一度飽受詬病，被評價為太執(zhí)著于掙“快錢”，忽視了對長遠(yuǎn)發(fā)展的投入。這種說法不無道理。聯(lián)想多元化的失敗(聯(lián)想手機(jī)目前的尷尬境地也是一個例子)與此密切相關(guān)。但如今PC已離開科技舞臺的中心，更多的是以整合、承載新技術(shù)的平臺出現(xiàn)，很可能十年內(nèi)都不會有什么突破性的創(chuàng)新。業(yè)界公認(rèn)，全球市場份額排名前三的PC企業(yè)才可能取得未來的競爭資格，這也是業(yè)界巨頭紛紛借并購來擴(kuò)大市場份額的原因所在。
資源有限，能力不足——正是聯(lián)想的關(guān)鍵問題。要在PC這行玩下去，沖擊市場份額三甲就是不容置疑的戰(zhàn)略目標(biāo)。而實現(xiàn)這一點，一方面要靠并購來占領(lǐng)更多的市場份額，造勢;另一方面要在合適的時機(jī)推出類似iPhone(手機(jī)上網(wǎng))、Wii、EEE PC這樣廣受市場歡迎的產(chǎn)品，走量。受財力、跨國管理能力及經(jīng)濟(jì)形勢所限，聯(lián)想正在全面退守國內(nèi)，在并購方面的舉動會相當(dāng)謹(jǐn)慎。此時能否推出受歡迎的產(chǎn)品就成了關(guān)鍵。
柳傳志表示，聯(lián)想將暫時把業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向包括中國在內(nèi)的新興市場。金融危機(jī)對發(fā)達(dá)國家沖擊更大，而在中國情況比較特殊，因為政府拉動經(jīng)濟(jì)需要靠消費和內(nèi)需，市場空間更大;此外，中國互聯(lián)網(wǎng)更加向?qū)嵱眯�、商用性發(fā)展，對PC的要求更大。
“新興市場業(yè)務(wù)比重會再大一些，發(fā)達(dá)市場現(xiàn)在要穩(wěn)定，要保住現(xiàn)有份額，以后還會再提高�！敝袊褑訛槠谒哪甑摹凹译娤锣l(xiāng)”活動，電腦、手機(jī)等產(chǎn)品被列入農(nóng)民購買享受政府補貼的范圍內(nèi)。雖然柳傳志未給出該提振內(nèi)需政策給聯(lián)想帶來的業(yè)績效應(yīng)，但中銀國際報告認(rèn)為，從今年下半年開始，“家電下鄉(xiāng)”政策將會給聯(lián)想溫和的支持，給聯(lián)想帶來大約150萬臺入門級產(chǎn)品的銷量，貢獻(xiàn)3%的額外營收。
柳傳志表示，加大對低端產(chǎn)品的側(cè)重也將是未來的一個重點，雖然低端產(chǎn)品毛利比較低，但成本也會低，所以凈利應(yīng)該會穩(wěn)定。若金融危機(jī)持續(xù)，聯(lián)想將做好現(xiàn)金流損失準(zhǔn)備，用現(xiàn)金儲備分成是不合適的，如果有利潤，才會考慮將盈利的35%返還給股東。
前景
盡管很多人普遍看好柳傳志此次復(fù)出，但也有分析師對此提出疑問。星展唯高達(dá)分析員Dennis Lam就表示，“柳傳志當(dāng)年掌管聯(lián)想時正值80-90年的黃金年代，如今電腦市場已較為普及，市場競爭激烈，加上金融風(fēng)暴的沖擊，要扭轉(zhuǎn)聯(lián)想的情況，并非一時三刻的事�！�
計世資訊總經(jīng)理曲曉東認(rèn)為，聯(lián)想第三財季6.6億人民幣的虧損是被放大了的，可能目的是讓新的管理層新裝上陣。他認(rèn)為，聯(lián)想的基本運營沒有大的問題，加上聯(lián)想擁有13億美元的現(xiàn)金儲備，聯(lián)想更可能抓住經(jīng)濟(jì)危機(jī)的機(jī)遇，進(jìn)行收購或?qū)镜淖兏铩?/P>
曲曉東還指出，柳傳志復(fù)出面臨最大的挑戰(zhàn)就是復(fù)制中國的管理到海外，而這也是聯(lián)想發(fā)展的最好機(jī)遇。之前聯(lián)想通過派遣高管到海外市場學(xué)習(xí)的方式，不能滿足聯(lián)想全球化的速度，這一情況已經(jīng)在改變。聯(lián)想可能直接開始對海外市場的管理，以復(fù)制聯(lián)想在國內(nèi)的成功管理經(jīng)驗。他分析，柳傳志的復(fù)出會加快這一進(jìn)程。
NO.8 張忠謀：78歲殺“回馬槍”
78歲的張忠謀恐怕從沒有想到，創(chuàng)始人回歸的故事有朝一日竟然也會在他和臺積電身上上演
悲情指數(shù)：★★★
金融危機(jī)給臺灣芯片業(yè)帶來了不小的沖擊。對臺積電來說，更無疑是產(chǎn)業(yè)增長困境的“放大器”，這在臺積電過去的幾季不容樂觀的財報就已經(jīng)有所體現(xiàn)。
緩解投資人的壓力，提升業(yè)績，可能是白發(fā)如雪的張忠謀重新披披掛上陣的主要原因。但以78歲的高齡殺個“回馬槍”，不能不讓旁觀者們看得揪心。
2009年6月11日，全球半導(dǎo)體代工巨頭臺積電宣布了兩條讓外界驚詫的人事任命:首先是離任四年的臺積電創(chuàng)始人張忠謀重新出山，擔(dān)任公司CEO兼任現(xiàn)有的董事長職位;第二是原CEO蔡力行卸任，改為擔(dān)任臺積電新成立的“新事業(yè)組織”總經(jīng)理，并直接向張忠謀匯報。
“我的任期沒有時間表�！碑�(dāng)白發(fā)如雪的張忠謀在記者會上說出這個決定時，臺下一片嘩然。
老驥伏櫪
張忠謀重返CEO崗位可以說是2009年半導(dǎo)體代工界的一次重大的人事調(diào)整了，而在臺積電的心里，恐怕更是意味叢生。
2005年的5月10日，做了18年董事長兼CEO的張忠謀，卸去了CEO的頭銜，開始轉(zhuǎn)向幕后，而蔡力行則被任命為他的接班人。這一調(diào)整，在當(dāng)時被看作高管接班的最合理安排。
蔡力行曾在惠普美國總部任職8年。1989年被臺積電副董事長曾繁城引薦加入公司，一路從普通技術(shù)人員升遷到最高決策層。在他上任時，張忠謀曾高度評價他說:“能力與經(jīng)驗都十分優(yōu)秀，是臺積電公司下一任總執(zhí)行長的不二人選�！碑�(dāng)時，大家都認(rèn)為，年歲已高的張忠謀將從此退隱幕后。沒想到，4年以后他又回來了，以78歲的高齡。
臺積電的這項新人事布局的公布，迅速引起了業(yè)界各方的猜測。有人認(rèn)為，張忠謀這次的出山是臺積電應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)衰退，提升信心的一項舉措。因為在此之前，包括鴻海創(chuàng)始人郭臺銘以及華碩董事長施崇棠等在內(nèi)的大亨級IT企業(yè)的掌門人，也都因為金融海嘯的到來而打消了隱退計劃，重新出山。對于張忠謀來說，臺積電就像是自己的孩子一樣，就算他后來在臺面上已無掌權(quán)，但是其幕后的影響力依然很大。而這次創(chuàng)始人的回歸，可能與這大半年來臺積電的業(yè)績表現(xiàn)息息相關(guān)。不過無論是出于何種原因，這樣的發(fā)展對臺積電以及他的客戶來說都是有好處的。
作為大器晚成的典范，在全球的芯片產(chǎn)業(yè)，沒有人不知道張忠謀的。
1958年畢業(yè)后他與集成電路的發(fā)明人杰克·科比等人一起進(jìn)入美國德州儀器公司，并在此揚名。之后43歲的他再次進(jìn)入斯坦福大學(xué)，獲電子專業(yè)博士學(xué)位。1987年，56歲的張忠謀回到臺灣，創(chuàng)立了臺灣集成電路公司，并開辟了將芯片設(shè)計和生產(chǎn)分離的“專業(yè)芯片代工”的全新商業(yè)模式。僅用了20年的時間就把臺積電發(fā)展成為全球最大的芯片代工企業(yè)。
“我們在臺灣科技界處于領(lǐng)導(dǎo)地位。與其說外面對我們有影響，不如說我們對外面的影響恐怕更大�！边@種話也許只能從被譽為臺灣“半導(dǎo)體教父”的張忠謀嘴中說出來，才有可能不會引起非議。
2005年，張忠謀將CEO的職務(wù)交給比自己年輕20歲的蔡力行，平穩(wěn)完成過渡。盡管張忠謀管理風(fēng)格頗為苛刻，甚至有“酷吏”之稱，但是在臺灣，臺積電的高層流動頻率卻是所有高科技公司中最低的。張忠謀凝聚和培養(yǎng)了一大批具備領(lǐng)導(dǎo)力的人才在他周圍。從德州儀器公司開始，在幾十年的半導(dǎo)體行業(yè)從業(yè)生涯中，張忠謀訓(xùn)練出了不少這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。而此次張忠謀的回歸，不免讓人回想起聯(lián)想集團(tuán)前段時間的人事調(diào)整。張忠謀之于蔡力行，就像是柳傳志至于楊元慶，到了需要“送一程”的時候了。
出山幕后
2008年的金融危機(jī)，給臺灣芯片業(yè)帶來了不小的沖擊。對臺積電來說，席卷全球的金融海嘯無疑是產(chǎn)業(yè)增長困境的“放大器”，這在臺積電過去的幾季不容樂觀的財報就已經(jīng)有所體現(xiàn)。
去年的第三季度，臺積電業(yè)績還算亮麗，可到了第四季度業(yè)績便開始一路下跌，凈利創(chuàng)下6年來最低。而在今年第一季度，凈利更是創(chuàng)下近8年來最低，衰退了95%。這一表現(xiàn)，迫使這家曾聲明不會裁員的巨頭施行了嚴(yán)格的績效管理與發(fā)展制度，遣散了數(shù)百名員工，而被辭退的員工則成立了“自救會”，抗議臺積電逼迫其簽署離職自愿書，從而爆發(fā)了臺積電20年來最大規(guī)模的勞資糾紛。
從反映訂單行情的“產(chǎn)能利用率”來看，去年以來，臺積電的產(chǎn)能利用率便節(jié)節(jié)走低，在今年第一季度更是創(chuàng)下40%的歷史新低。第二季度，由于各個國家和地區(qū)產(chǎn)業(yè)振興計劃的陸續(xù)出臺，臺積電收到不少“急單”，情況才有所好轉(zhuǎn)，但也未能回升至金融風(fēng)暴之前的平均水平。
據(jù)臺積電公布的2009年5月營收報告顯示，就非合并財務(wù)報表方面，營收約為新臺幣244億7400萬元，較上一個月增加了12.6%，較去年同期減少了15.6%;累計今年1月至5月，臺積電營收約為新臺幣837億7800萬元，較去年同期減少了41.1%。
可見緩解投資人的壓力，增加業(yè)績，可能正是張忠謀重新出山的主要原因。之前臺積電的毛利率高達(dá)46%，而如今下滑了很多，投資人肯定希望借助眼下正在復(fù)蘇的局面，重新回到高利潤的水平上來。不過截至到目前為止，臺積電仍然占據(jù)著幾乎全球一半以上的代工分額。
對此，張忠謀曾表示:“我相信最壞的時候已經(jīng)過去了，全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在正以稍微向左旋轉(zhuǎn)的L型’緩慢的開始復(fù)蘇，只不過這條復(fù)蘇的路將會非常的漫長，預(yù)計營收要等到2012年才可能恢復(fù)到2008年前的水平�！钡牵词刮磥淼木皻馍晕⒑棉D(zhuǎn)，臺積電的成長空間也有限。為了找到未來成長之道，臺積電決定建立一個或者多個新事業(yè)，交由蔡力行負(fù)責(zé)。發(fā)布會上，張忠謀也表示“正因為新事業(yè)的重要性，所以一定要派最優(yōu)秀的經(jīng)理人專心投入�！�
臺積電的新事業(yè)
在張忠謀突然回歸的背后，一個不能忽略的細(xì)節(jié)是蔡力行的任命——“新事業(yè)組織”的總經(jīng)理。面對行業(yè)整體增長趨于緩慢的現(xiàn)實，張忠謀顯然早已開始思考解決之道。
三個月前，臺積電將負(fù)責(zé)中國大陸業(yè)務(wù)的總經(jīng)理趙應(yīng)誠調(diào)回臺灣，組建新事業(yè)部門。從現(xiàn)在看來，這或許就是臺積電尋求變化的信號之一。
根據(jù)臺積電公司的介紹，這個新事業(yè)組織將負(fù)責(zé)拓展芯片制造以外的業(yè)務(wù)。目前公司正把太陽能以及LED等新創(chuàng)業(yè)務(wù)當(dāng)成長期發(fā)展的重點項目。這意味著，全球芯片產(chǎn)業(yè)在即將邁向成熟周期的時候，這家一向以強調(diào)專業(yè)性芯片代工的公司，已經(jīng)開始謀求新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并嘗試進(jìn)入其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以求發(fā)展。
而對于新事業(yè)群的細(xì)部藍(lán)圖規(guī)劃，張忠謀坦言，新事業(yè)組織目前是只有方向并沒有計劃，但是保證絕對不會與現(xiàn)有客戶形成競爭關(guān)系，當(dāng)然也不會單單局限于代工領(lǐng)域。
如今，太陽能產(chǎn)業(yè)是全球的趨勢，許多國家如美國、德國以及亞洲多國都是由政府制定政策來推動綠色能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。即使面臨太陽能產(chǎn)業(yè)正嚴(yán)重處于供過于求的情況，張忠謀仍然認(rèn)為，發(fā)展太陽能產(chǎn)業(yè)絕對是臺積電長期以來將會持續(xù)扶植的目標(biāo)，而且不排除以并購現(xiàn)有太陽能公司為手段。
對于蔡力行，張忠謀抱著很高的期許，他希望新事業(yè)組織的成立后，到2018年可以至少貢獻(xiàn)給臺積電20億美元的營收。如此一來，年復(fù)合成長率就從現(xiàn)在的3%提高到4.5%，相當(dāng)于增長了50%。
NO.9 艾倫·施瓦茨：史上最短命最倒霉的CEO
2008年1月9日接替了詹姆斯·凱恩的職位后，直到3月貝爾斯登被摩根大通收購，艾倫·施瓦茨2個月來一直忙于安撫員工的緊張情緒，平息他們對于公司處理危機(jī)手法的不滿。憑借著自己多年并購業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，施瓦茨為貝爾斯登又贏得了一項大業(yè)務(wù)——成為微軟收購雅虎的并購顧問
悲情指數(shù)：★★★★★+
他可能是有史以來，最短命最倒霉的CEO——剛剛即位2個月，公司就被并購!
就像他自己說的一樣，2個月的時間確實太短了!短到?jīng)]有時間去發(fā)現(xiàn)貝爾斯登的問題，更談不上提出行之有效的解決方案了。借用摩根大通的董事總經(jīng)理威廉·科漢(William D. Cohan)對他的評價:“施瓦茨運氣不好，在公司倒閉前幾個月當(dāng)選貝爾斯登首席執(zhí)行官。他遇事沉著，在財政部長漢克·保爾森(Hank Paulson)的壓力下，他必須給公司找到一個買家，否則公司就要面臨破產(chǎn)。把貝爾斯登賣給摩根大通，施瓦茨的這一步算是走得相當(dāng)果斷�！�
對于艾倫·施瓦茨來說，2009年的3月還算是平靜。
貝爾斯登一季度收入情況令他感到振奮，初步數(shù)據(jù)表明，每股利潤將超過1美元。3月6日，盡管貝爾斯登的股價已從上年10月的131.58美元跌到70美元，但施瓦茨已經(jīng)感到足夠舒心。在佛羅里達(dá)州棕櫚灘的BREAKER酒店里，施瓦茨為當(dāng)晚將對弗蘭森通信公司(Verizon Communications Inc)董事會作的關(guān)于電訊業(yè)的演講而積極準(zhǔn)備。這家公司是他的核心客戶之一。他的周末也在這里度過，因為貝爾斯登的媒體年會下周將在這里舉行。3月10日開始的這一周，也是施瓦茨在貝爾斯登的最后一周，他參加了由他發(fā)起的第二十一屆貝爾斯登媒體年會。
貝爾斯登的“黑色星期五”
2008年3月14日，對于美國第5大投資銀行——貝爾斯登(Bear Steans Cos.)來說，無疑是一個黑色的星期五。
政府緊急調(diào)撥的一筆為期28天的貸款，讓缺少流動資金、陷入困境的貝爾斯登可以在清晨正常營業(yè)。但盡管如此，公司股票依然在下跌，客戶相繼抽走資金，交易伙伴大量流失，這讓美國財政部部長亨利·保爾森(Henry Paulson)突然意識到，貝爾斯登恐怕?lián)尾贿^去了。他對貝爾斯登的CEO艾倫·施瓦茨說:“你要在周日晚上之前出售貝爾斯登�！笔┩叽捏@呆了，他一直認(rèn)為自己有一個月的時間為這家搖搖欲墜的老店尋找買家。他的下屬更指著他的鼻子質(zhì)問他:“這么做對15000多名員工意味著什么?你看著我的眼晴告訴我，為什么會變成這樣?!”
在接下來的兩天里，在施瓦茨的主持下，貝爾斯登以每股2美元的價格把自己賤賣給摩根大通公司(JPMorgan Chase&Co.)，2.36億美元的賣價僅為該公司當(dāng)時股票市值的7%。過低的價格引起了股東們強烈的抗議，最終在政府的干預(yù)下，摩根大通同意把收購報價由2美元提高到10美元，成交金額為11.9億美元。貝爾斯登猶如9·11后的世貿(mào)大廈一般驟然倒塌，華爾街金融危機(jī)的大幕也由此拉開。
從棒球運動員到CEO
艾倫·施瓦茨是貝爾斯登最后一任CEO，也是華爾街最著名的投資人之一。此人一向以精明著稱。
年少時，施瓦茨憑借著在棒球上的天賦，從長島高中畢業(yè)后進(jìn)入杜克大學(xué)。施瓦茨是幸運的，因為當(dāng)時杜克大學(xué)并不為棒球選手提供獎學(xué)金，卻為他破了例。1972年，施爾茨從杜克大學(xué)畢業(yè)后沒有馬上進(jìn)入華爾街工作，而是成了一名職業(yè)棒球選手——辛辛那提紅人隊的一名投球手。1976年，他因在一次比賽中肘部受傷，不得不結(jié)束了自己的職棒生涯。同年，施瓦茨加入貝爾斯登設(shè)在達(dá)拉斯的公司，他最初的職位是最底層的股票推銷員。顯然，施瓦茨在金融業(yè)的職業(yè)前景比他的職棒生涯光明。由于擅長與客戶打交道，他得到了“超級推銷員”的美譽。他的前同事曾經(jīng)回憶說:“我還依稀記得他當(dāng)時的模樣。一位棒球選手穿著西服，看上去是那么的格格不入，誰能想到他會有今日的成就呢?”
1985年，施瓦茨進(jìn)入貝爾斯登的投資銀行部并很快就接管了這個部門。他的第一個客戶就是貝爾斯登本人。施瓦茨幫助貝爾斯登公司首次進(jìn)行公開募股(IPO)并順利上市。1986年，施瓦茨開始接管合并和收購的業(yè)務(wù)，這讓他花費了近10年的時間。在施瓦茨歷時10年的并購生涯中，1995年，幫助迪斯尼以190億美金成功收購Capital Citie是最令他引以為豪的戰(zhàn)績，也為他在業(yè)內(nèi)贏得了“高級管理員的親密顧問”的美譽。在這起轟動一時的收購案后，施瓦茨開始在貝爾斯登平步青云。2001年6月，施瓦茨被任命為聯(lián)席首席運營官。2007年8月，施瓦茨又被晉升為貝爾斯登的總裁�？恐约旱呐�，施瓦茨一步步地接近輝煌的頂峰。
施瓦茨的精明之處還表現(xiàn)在他發(fā)起了貝爾斯登媒體行業(yè)首席執(zhí)行官年會，會議每年在不同的度假勝地召開。會上，施瓦茨會拜訪各位參加會議首席執(zhí)行官，借此機(jī)會，施瓦茨為貝爾斯登的客戶、銀行家和投資者們爭取到更多的利益�？梢舱沁@個精明的人，沒能及時發(fā)現(xiàn)貝爾斯登潛在的危機(jī)，并及時補救，最終導(dǎo)致了貝爾斯登的破產(chǎn)。
來不及作為的CEO
作為一名元老，施瓦茨在貝爾斯登供職長達(dá)32年，他熟悉貝爾斯登的企業(yè)文化和各項業(yè)務(wù)，并對貝爾斯登有著難以割舍的感情。
貝爾斯登成立于1923年，在全球雇傭員工達(dá)15500人。作為一家全球領(lǐng)先的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，在它存在的85年中，創(chuàng)造了83年盈利的記錄。貝爾斯登在短短的幾天里就不可遏止地衰變的這一事實，令人瞠目結(jié)舌。對此，施瓦茨的解釋是:“貝爾斯登發(fā)生的一切歸咎于我沒有預(yù)見到的市場波動。我們不缺少資金，缺少的是信心�！�
“作為投資銀行，貝爾斯登的業(yè)務(wù)優(yōu)勢不在投資銀行業(yè)務(wù)上而是在債券市場上�！奔~約國際集團(tuán)的本杰明指出:“貝爾斯登在債券尤其是抵押擔(dān)保債權(quán)市場上風(fēng)光一時，但它將過多的自營業(yè)務(wù)放在債券市場，尤其是收益和風(fēng)險都很高的次級抵押擔(dān)保債權(quán)市場上，這無疑是一種隱患。”
2007年6月，貝爾斯登旗下兩支對沖基金-High Grade Structured Credit Enhanced Leverage Fund(杠桿增強基金)和High-Grade Structured Credit Fund(結(jié)構(gòu)信用基金)因次貸問題出現(xiàn)虧損，200多億美元的基金最終倒閉，變成了“一文不值”的廢紙。
截至到2007年底，貝爾斯登的產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)凈值只有11.1億美元，與總資產(chǎn)395億的杠桿借貸比為35.5:1。這如此高的債務(wù)杠桿比率，包含著很多不能兌現(xiàn)的和潛在的無價值的資產(chǎn)，貝爾斯登將陷入資本流動性危機(jī)的傳聞不脛而走。
2008年1月，貝爾斯登前任CEO詹姆斯·凱恩(James Cayne)引咎辭職，施瓦茨坐上了CEO的位子。當(dāng)時他曾說:“我非常榮幸有機(jī)會管理華爾街最負(fù)盛名的公司，雖然在2007年我們經(jīng)歷了最艱難的時期，但2008年我們有了一個很好的開始，我們不用為了資本而增加資本，公司很健康，貝爾斯登有著光明的未來�！�
2月時他對公司理事會說:“我還不能提出任何解決方案，即使有這些方案也不會給貝爾斯登帶來什么變化。”很明顯，施瓦茨在上任的兩個月內(nèi)什么也沒做。直到3月12日接受CNBC(美國消費者新聞與商業(yè)頻道)采訪時，他還在反復(fù)強調(diào):“貝爾斯登的資產(chǎn)負(fù)債表、資本流動性和資產(chǎn)都十分健康�！�
與摩根大通的交易
摩根大通是貝爾斯登最大的債權(quán)方。施瓦茨的精明在這個時刻又回來了，他意識到，只有讓摩根大通收購貝爾斯登，貝爾斯登才不會被破產(chǎn)清算。同時如果摩根大通不出手，那它自己也將蒙受很大的損失。
摩根大通最初愿以每股8到12美元的價格收購貝爾斯登，總價在9億4500萬到14億美元之間。但除了不斷流失的客戶，貝爾斯登還因去年夏天倒閉的兩只對沖基金而面對一連串的訴訟，大量抵押貸款資產(chǎn)也會讓公司在住房市場上遇到更多的問題，摩根大通開始猶豫了，收購價格很快降到了每股2美元。
施瓦茨不想得罪美國財政部和美聯(lián)儲。他明白貝爾斯登的注冊地點在特拉華州，依據(jù)該州法律，公司申請破產(chǎn)時必須首先考慮債權(quán)人的利益而不是公司股東的損失。
施瓦茨對董事們說:“2美元至少比什么都沒剩下強�！彼�30分鐘闡述并堅持自己的觀點:2美元的價格總比申請破產(chǎn)保護(hù)后的一無所有強。施瓦茨考慮到公司的員工，他強調(diào)不想讓員工們來上班時看到的是大門緊鎖的辦公室。施瓦茨極力勸說，破產(chǎn)后市場可能遭受極大的震動，而貝爾斯登的股東們想必也不想為此負(fù)責(zé)任，“還有人反對嗎?”施瓦茨追問著，3月14日下午6:30左右，全體董事終于同意了這筆交易。
收購價由于股東們的抗議和政府的干預(yù)，最終以每股10美元成交。因成功促成摩根大通和貝爾斯登的并購，施瓦茨獲得了價值440萬美元的JP摩根的股票作為獎勵，又不對公司被并購承擔(dān)全部責(zé)任的施瓦茨拿了錢后，還留下來處理收購的后序工作。
比起失業(yè)的員工，施瓦茨不必?fù)?dān)心自己的未來。憑著豐富投資和管理經(jīng)驗，他早就成了眾多機(jī)構(gòu)招攬的對象。留守摩根，僅僅是為了穩(wěn)定貝爾斯登員工的心態(tài)。在充當(dāng)了5個月的“留守人”后，施瓦茨悄然離開。
一年后的今天，華爾街依然籠罩在金融危機(jī)的烏云中。貝爾斯登周年祭的到來，讓人們再次想起了施瓦茨。
此時，沉默了些時日的施瓦茨有了些許的動靜，看來促成貝爾斯登被收購已經(jīng)為施瓦茨職業(yè)經(jīng)理人的生涯又添了一道值得炫耀的光環(huán)。在拒絕了高盛、羅斯柴爾德北美公司(Rothschild North America)和瑞士信貸(Credit Suisse)之后，6月2日，施瓦茨選擇了古根漢姆合伙人股份有限公司(Guggenheim Partners LLC)作為自己的新東家，就任執(zhí)行董事長。該公司是一家家族企業(yè)，擁有一家商業(yè)銀行和相對較小的側(cè)重于固定收益的資本市場業(yè)務(wù)，旗下約有800名員工，在紐約和芝加哥都有總部。
施瓦茨希望借新的公司和職務(wù)可以從頭再來，但是，他畢竟已經(jīng)59歲了，在這樣的年紀(jì)還抱有這樣的雄心壯志，總有些不切實際的感覺。人們也許只能期待不走運的施瓦茨這次能讓新東家幸運地避免成為下一個貝爾斯登。
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