|
09年20家年度失意大公司排行榜
|
| http://rbdvsx3.cn 2010-02-21 |
|
1.谷歌中國 無法施展之痛
谷歌中國在2009年可謂流年不利。
1月和4月，谷歌中國兩次被互聯(lián)網(wǎng)違法和不良信息舉報(bào)中心公開曝光，原因是谷歌中國網(wǎng)站存在黃色淫穢內(nèi)容和低俗鏈接；6月，國家有關(guān)部門因此原因暫停該網(wǎng)站的境外搜索業(yè)務(wù)和聯(lián)想詞搜索業(yè)務(wù)，并責(zé)令整改；9月，將谷歌帶入中國市場的李開復(fù)宣布離職自己創(chuàng)業(yè)；之后，谷歌多個(gè)本地化業(yè)務(wù)停滯，谷歌有員工陸續(xù)離職。
此前谷歌中國的發(fā)展就一直背負(fù)著沉重的負(fù)累，這種負(fù)累在于谷歌總部和中國行業(yè)管理政策之間存在著沖突。谷歌總部一直有著強(qiáng)硬的原則—不人為改動搜索結(jié)果，但谷歌中國必須遵守相關(guān)部門的政策法規(guī)。
除此之外，百度像是一個(gè)無法超越的競爭對手。盡管谷歌中國在本地化搜索質(zhì)量上不斷提高，并且本地化研發(fā)也不斷推陳出新，但是市場份額的上升卻總是有限。
對于谷歌總部而言，對原則性問題的讓步，換來如此少的市場份額上升，不符合其期望，因此，對谷歌中國給出更多苛責(zé)。
現(xiàn)在谷歌中國準(zhǔn)備抹去李開復(fù)時(shí)代本地化的痕跡，并重新審視現(xiàn)有產(chǎn)品和架構(gòu)。這對于谷歌中國會是一個(gè)“安全”的生存策略，但未必是最好的策略�！�
在巨大的中國市場和特殊的監(jiān)管政策面前，“放棄”還是“堅(jiān)守”，對谷歌總部是一個(gè)問題。它們要思考的是中國的戰(zhàn)略問題，游戲規(guī)則如何設(shè)定和適應(yīng)的問題。當(dāng)然，對于核心的監(jiān)管部門來說，在“政策”與法律之間、在束縛開放之間，我們希望選擇后者。如此，才能給公司發(fā)展以預(yù)期和空間。也只有在這樣的環(huán)境下，才有可能締造出偉大的創(chuàng)業(yè)者和偉大的公司。
2.豐田 迷失最佳市場
豐田汽車在全球第一的位子上坐了有些時(shí)日了。在過去的2009年10月和11月，這家日本汽車制造商已經(jīng)在其最看重的市場，也是飽受金融危機(jī)折磨的美國市場連續(xù)兩個(gè)月實(shí)現(xiàn)同比增長。不過，在世界最佳汽車市場—中國市場，它卻有點(diǎn)找不到方向。
2009年的前11個(gè)月，豐田汽車在中國共賣出62.2萬輛新車，盡管這個(gè)數(shù)據(jù)較2008年同期增長了20.7%，但是，這個(gè)增長速度，還不抵中國汽車市場整體增長率42%的一半。
豐田的迷失，是從2008年底開始的。當(dāng)時(shí)，受金融危機(jī)影響，豐田在全球遭遇重創(chuàng)并出現(xiàn)巨額虧損。在評估中國市場時(shí)，盡管其戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢確立了超過16%的增長目標(biāo)，但其顯然低估了中國汽車振興計(jì)劃的威力。
在“排量1.6L及以下車型購置稅減半”這劑強(qiáng)力興奮劑的刺激下，中國的汽車市場一路狂飆。雖然豐田在年初就覺察到這個(gè)苗頭，但由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中缺乏1.6L及以下排量的車型，這家過去5年在中國一直順風(fēng)順?biāo)⑸瞄L營銷的日本汽車制造商第一次嘗到“眼睜睜看著機(jī)會溜走”的苦悶味道。
郁悶了半年的豐田中國從2009年6月開始急匆匆地推出了1.6L排量的卡羅拉，加大了排量低于1.6L的入門級小車雅力士的推廣力度，還推出了排量為2.4L的豪華車?yán)卓怂_斯ES240。
這些被動的改變讓豐田在中國重新回到增長軌道。但是，一年內(nèi)五起因質(zhì)量問題而作出的大規(guī)模召回事件也讓豐田在中國的品牌形象受到損傷。
在金融危機(jī)爆發(fā)之前，豐田汽車在全球一路擴(kuò)張，并成功取代通用汽車成為全球最大的汽車公司。但是，隨著金融危機(jī)的深入，汽車業(yè)遭遇嚴(yán)重打擊，豐田—這個(gè)全球汽車的榜樣也未能幸免，出現(xiàn)銷量大降和巨額虧損。
這種打擊讓豐田在制定中國策略時(shí)畏首畏尾，嚴(yán)重低估了中國經(jīng)濟(jì)刺激政策給車市帶來的利好，按部就班的產(chǎn)品投放和營銷策略，制約了豐田前進(jìn)的速度。而豐田將太多精力投入到拯救死氣沉沉的美國市場，在面對中國這個(gè)活力十足的全球最大汽車市場時(shí)顯得準(zhǔn)備不足。
現(xiàn)在，是豐田拋棄傲慢，正視中國市場的時(shí)候了。
3.阿迪達(dá)斯 存貨危機(jī)
有些事發(fā)生了，實(shí)在不好說是好是壞。2008年阿迪達(dá)斯在北京奧運(yùn)會的主贊助商身份并沒為下一財(cái)年帶來節(jié)節(jié)上升的業(yè)績，卻成為一場危機(jī)。
這場危機(jī)是從大量存貨開始的：阿迪達(dá)斯高估了奧運(yùn)會贊助權(quán)對市場需求的刺激，固執(zhí)地讓中國市場經(jīng)銷商增加20%至25%的拿貨量，造成了如今整年的清貨行動，這讓經(jīng)銷商長時(shí)間喘不過氣來，并降低了來年訂單數(shù)量。
阿迪達(dá)斯的兩大經(jīng)銷商百麗集團(tuán)和勝道在全國各地開設(shè)了諸多的折扣店，一些高管開始流失到國內(nèi)的體育公司。7月30日，百麗在上海啟動了大規(guī)模清倉活動，在此之前，為緩解運(yùn)營壓力，該集團(tuán)已經(jīng)在第一季度關(guān)閉了176間運(yùn)動門店。還有更極端的經(jīng)銷商拒絕提貨，將貨物積壓在阿迪達(dá)斯的倉庫里。阿迪達(dá)斯只能極力幫助經(jīng)銷商清理庫存。
與第一、二季度相比，阿迪達(dá)斯在2009年11月發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)創(chuàng)下集團(tuán)銷售額最深降幅，銷售額扣除匯率因素同比減少7%。2009年第三季度財(cái)報(bào)顯示，公司營運(yùn)利潤下降了29%，中國和日本為核心的亞洲市場的銷售額降幅僅次于北美市場，多虧了拉丁美洲市場19%的增幅，阿迪達(dá)斯的財(cái)報(bào)才有了點(diǎn)亮光。
在北京奧運(yùn)會的開幕式上，李寧為阿迪達(dá)斯上演了一堂“沒有不可能”的營銷課，讓這家公司為北京奧運(yùn)支付的13億元人民幣的巨額贊助費(fèi)用某種程度上打了水漂。
阿迪達(dá)斯對奧運(yùn)效應(yīng)和奧運(yùn)后市場的誤判可以說是大公司市場營銷戰(zhàn)略的一個(gè)“經(jīng)典錯誤”。中國市場發(fā)生的只是阿迪達(dá)斯錯估奧運(yùn)帶來的需求刺激導(dǎo)致的全球存貨危機(jī)的一個(gè)縮影。但即便判斷錯誤，中國市場也不至于弄得這么糟，如果在實(shí)施激進(jìn)的營銷策略之前與渠道經(jīng)銷商做更多的溝通，或許結(jié)果是另外一個(gè)樣子。
4.達(dá)能 痛失搖錢樹
耗時(shí)兩年半之后，達(dá)能在2009年9月30日同娃哈哈達(dá)成和解，達(dá)能同意出售其在達(dá)能娃哈哈合資公司內(nèi)擁有的51%股權(quán)。宗慶后不僅保住了非合資公司，還拿回了合資公司的所有權(quán)，而且付出的“分手費(fèi)”也在其心理價(jià)位內(nèi)。單從這個(gè)方案看，達(dá)能輸了。
娃哈哈曾經(jīng)是達(dá)能在中國最賺錢的品牌，截至2008年底達(dá)能從五家達(dá)娃合資公司分得30多億元，中國市場也是達(dá)能近年增長最快的海外市場。2009年，娃哈哈的營收目標(biāo)是500億元，但是這已經(jīng)跟達(dá)能沒有關(guān)系了。這是達(dá)能在短時(shí)間內(nèi)第三次與重要的合作伙伴分手（之前相繼退出光明和蒙牛），原本想通過入股中國乳制品及飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)而迅速獲得最大市場份額的策略宣告失敗。
和解方案已經(jīng)達(dá)成，誰違背了商業(yè)契約精神變成了次要問題，對達(dá)能而言，需要思考的是為何在中國并購的項(xiàng)目發(fā)展都不順利，是管理上沒有因地制宜，還是策略本身的失誤？目前嬰幼兒食品已經(jīng)取代餅干成為達(dá)能重點(diǎn)業(yè)務(wù)，多美滋品牌也將成為其在中國的重要收入來源。如何經(jīng)營這些品牌將決定其在中國市場的未來。
5.倒霉蛋 摩根士丹利
2009年這一年，摩根士丹利在中國市場上碰到的倒霉事真是太多了。年初設(shè)定的公司目標(biāo)—出售中金公司股份—不僅沒有實(shí)現(xiàn)，其在中國的業(yè)務(wù)也進(jìn)行得很不順利。
它有兩場官司，一場在英國，另一場則在中國，針對的是同一套合約—與中國海升果汁控股有限公司之間的對沖合約。
在它的保薦業(yè)務(wù)中，三年來第一次有公司宣布延遲全球發(fā)售計(jì)劃。身為保薦機(jī)構(gòu)的摩根士丹利貪大，一下子攬了包括禹洲地產(chǎn)、龍湖地產(chǎn)、卓越置業(yè)在內(nèi)的三家地產(chǎn)公司的上市計(jì)劃。在同一個(gè)地區(qū)、同一個(gè)行業(yè)，把同類項(xiàng)目集中在同一個(gè)時(shí)段發(fā)行，之間必然形成潛在的利益沖突�？紤]到太過密集的供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，卓越置業(yè)宣布延遲。
即使公司內(nèi)部也不省心。繼2009年初曝出的可疑地產(chǎn)交易—該行中國地產(chǎn)業(yè)務(wù)前任主管嘉斯?彼得森涉嫌在中國的幾樁地產(chǎn)交易中違反了美國的《反海外腐敗法》，在去年9月，該行亞洲前董事總經(jīng)理杜軍被法院裁定十項(xiàng)內(nèi)幕交易罪名成立。到11月，香港區(qū)域法院重判杜軍刑期7年，罰款2330萬港元，另外要付證監(jiān)會調(diào)查費(fèi)93萬港元。法官在判詞中表示，這是他接觸過的最大宗內(nèi)幕交易案。
華爾街向來主張“有行動好過沒行動”。這種躁動不安、孤注一擲的情緒在大摩公司內(nèi)部自然也根深蒂固。很難說，這種企業(yè)文化帶來的好處多一些還是壞處多一些。
在2009年內(nèi)地企業(yè)香港IPO承銷業(yè)務(wù)排行榜上，大摩位居第二，稍稍落后于瑞銀。2010年1月1日上任的CEO詹姆斯?戈?duì)柭徽J(rèn)為具備穩(wěn)扎穩(wěn)打的工作作風(fēng)�；蛟S因此，大摩今年在中國能交上好運(yùn)？
6.可口可樂 失手匯源
可口可樂失去了制造中國史上最大外資并購案的機(jī)會。它本欲以24億美元收購匯源，但是2009年3月18日中國商務(wù)部做出裁定，鑒于可口可樂的市場支配地位和影響力，收購會產(chǎn)生有損市場競爭和消費(fèi)者選擇的結(jié)果。
可口可樂在中國碳酸飲料市場的市場占有率超過50%，在果汁飲料領(lǐng)域憑借美汁源品牌占有約10%的市場，收購匯源可以進(jìn)一步提升在中國非碳酸飲料市場中的地位。但商務(wù)部裁定令其美夢破滅。
沒趕上收購班車，卻趕上了丑聞班車。2009年9月，可口可樂在亞洲最大瓶裝廠上海申美飲料食品有限公司的幾名員工涉嫌受賄被警方拘捕，行賄方是為獲得生意的廣告公司，金額可能高達(dá)1000萬元。
有可能是因?yàn)榻鹑谖C(jī)的到來讓可口可樂對當(dāng)初的報(bào)價(jià)感到后悔，它最終選擇平靜接受中國商務(wù)部的裁定，但這并不會改變可口可樂在中國擴(kuò)張其非碳酸飲料市場的戰(zhàn)略。除了管理好自己的產(chǎn)品品類，它還需要管理好自己的員工，申美員工受賄事件已敲響了警鐘。
7.索尼愛立信 丟掉自信
曾經(jīng)書寫音樂與手機(jī)結(jié)合的神話、創(chuàng)造了照相與手機(jī)完美融合奇跡的索尼愛立信，現(xiàn)在的日子卻不太好過。索尼愛立信截至2009年6月30日的第二季度財(cái)報(bào)顯示，其第二季度銷售額為16.84億歐元，同比下降40%，稅前虧損達(dá)到2.83億歐元，這是索尼愛立信連續(xù)第四季度出現(xiàn)虧損。索尼愛立信市場份額也進(jìn)一步下滑，據(jù)Gartner調(diào)查，在2009年第一季度，其市場份額已退居第五位。
索尼愛立信屢屢虧損的一個(gè)原因在于中高端產(chǎn)品的缺失，尤其是中高端智能手機(jī)。據(jù)Gartner調(diào)查，2009年全球手機(jī)第一季度銷售比去年同期下滑9.4%，是手機(jī)產(chǎn)業(yè)的首次萎縮，但智能手機(jī)銷售仍逆勢增長12.7%。
另一方面，相對于諾基亞、LG來說，索尼愛立信進(jìn)入新興市場的態(tài)度并不堅(jiān)決。2006年，索尼愛立信也曾宣稱要大舉進(jìn)軍中低端市場，但其低端手機(jī)的平均售價(jià)為191美元，為全球五大手機(jī)廠商中價(jià)格最高的，在這一產(chǎn)品區(qū)間無法形成價(jià)格上的優(yōu)勢。
索尼愛立信是昔日引領(lǐng)市場的技術(shù)先行者，當(dāng)初推出拍照手機(jī)和音樂手機(jī)時(shí)聲勢浩大，贏得了固定的消費(fèi)群體，但這塊市場飽和之后，銷售出現(xiàn)下滑。在絕大多數(shù)手機(jī)廠商都在追求產(chǎn)品影像、音樂功能組合設(shè)計(jì)的情形下，索尼愛立信已經(jīng)難以再脫穎而出了。
在低端和高端智能手機(jī)市場上的戰(zhàn)略失誤讓索尼愛立信一步步丟掉了市場，它能找到另一個(gè)技術(shù)奇跡拯救自己嗎？
8.百安居 為擴(kuò)張買單
百安居正努力抹去過去十年在中國留下的印記，其門店改造計(jì)劃正如約在全國推行。在上海普陀店等五店被納入“T計(jì)劃”后，2009年12月，百安居深圳泰然店也開始籌備轉(zhuǎn)型，新改造的店面采取在歐美流行的店庫合一模式，展示區(qū)更注重產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性，產(chǎn)品的更新率也達(dá)到了三成。
源自2008年的關(guān)店風(fēng)潮在2009年仍然延續(xù)。百安居在中國的63家門店將陸續(xù)關(guān)張22家，剩余門店也有17家縮減面積。其亞太區(qū)總裁Matt Tyson希望通過關(guān)閉長期虧損的門店提高贏利能力。這讓前總裁衛(wèi)哲提出的“2010年開滿百店”的目標(biāo)有了些黑色幽默的意味。轉(zhuǎn)型直接影響到了百安居的銷售業(yè)績，截至2009年8月，百安居中國的銷售業(yè)績同比下滑18%。到了年底，業(yè)績同比下滑23.7%。
一旦強(qiáng)調(diào)速度，就容易忽略單店精耕細(xì)作，顧客消費(fèi)體驗(yàn)就會受損。在中國，家居建材超市的銷售占不到整體市場比例的10%，百安居們的優(yōu)勢可能不在選擇的多樣性和價(jià)格便宜上，只可能在標(biāo)準(zhǔn)化和高質(zhì)量的服務(wù)以及更時(shí)尚更具辨認(rèn)度上，百安居正向這個(gè)方向轉(zhuǎn)變。
9.日立 等離子末路
2008財(cái)年，日立虧損7000億日元（約合519.7億元人民幣），這是世界公司史上第二大虧損。日立表示，等離子顯示部門的虧損是造成集團(tuán)巨虧的主要原因，集團(tuán)將對該業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分拆，最終出售。
裁員則在所難免。2009年1月，日立宣布在全球裁員7000人，以降低運(yùn)營成本。等離子顯示部門首當(dāng)其沖，具體到中國，日立在電視機(jī)領(lǐng)域的營銷人員全部裁撤，黑電事業(yè)完全退出中國，日立電視此后只采取與蘇寧電器供應(yīng)包銷定制液晶電視的方式維持在中國的存在。
2009年7月，安徽鑫昊等離子顯示器件有限公司出價(jià)20億元人民幣收購了日立的等離子生產(chǎn)線。
即使是百年老店，在風(fēng)云莫測的市場環(huán)境面前也難保不犯錯誤。不僅日立，索尼、松下、NEC、夏普等日本制造業(yè)大牌都在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭受重創(chuàng)，只有任天堂表現(xiàn)搶眼—盈利增長8.5%，其一大秘訣在于順應(yīng)全球分工趨勢，將制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移，以削減成本。雖然所有的日本制造業(yè)企業(yè)都在這么做，但都沒有Wii的生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移得徹底。
10.柯達(dá) 數(shù)字化后遺癥
美國著名歌手保羅·西蒙1973年在歌中唱到—“媽媽，別把我的柯達(dá)彩卷拿走”，也許只能成為伊士曼柯達(dá)最美好的記憶了。
2009年6月，當(dāng)這家影像巨頭宣布，擁有74年歷史的柯達(dá)彩色膠片將于年底全部停產(chǎn)，今后的發(fā)展將立足在商業(yè)圖文印刷等領(lǐng)域時(shí)，人們依然沒有從柯達(dá)的新戰(zhàn)略中看到曙光。
根據(jù)柯達(dá)公布的第三季度財(cái)報(bào)，這一季度消費(fèi)級數(shù)碼成像業(yè)務(wù)虧損8900萬美元，而去年同期是盈利2400萬美元；沖印和娛樂業(yè)務(wù)的運(yùn)營利潤則從2008年7700萬美元下降至4700萬美元。就連柯達(dá)最為倚重的商業(yè)級打印業(yè)務(wù)的運(yùn)營利潤，也由去年同期的1800萬美元下滑至1000萬美元。
被認(rèn)為是柯達(dá)提款機(jī)的中國市場也好不到哪里去。4月，執(zhí)掌柯達(dá)中國多年的葉鶯離職，而做為葉的繼任者的陳志軒，在2009年的后半年中推出的龐大的7000家門店改造計(jì)劃也被認(rèn)為是換湯不換藥。
如果翻閱柯達(dá)的財(cái)報(bào)，你就會發(fā)現(xiàn)，過去十年逐步萎縮的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)反而一直是柯達(dá)利潤的主要來源。貪戀于自己在傳統(tǒng)膠卷領(lǐng)域的壟斷地位，對行業(yè)變遷速度的誤判，讓柯達(dá)對于是否進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型一直游移不定。
反觀其競爭對手，你就知道這種錯誤是多么讓人不可原諒。以柯達(dá)的相機(jī)領(lǐng)域最大的競爭對手佳能為例，要知道，柯達(dá)是第一個(gè)感覺到數(shù)碼技術(shù)對傳統(tǒng)影像行業(yè)沖擊的企業(yè)，它擁有最早數(shù)碼CCD技術(shù)，它發(fā)明了世界上第一款數(shù)碼相機(jī)，但是后來者，同樣面臨數(shù)碼化沖擊的傳統(tǒng)相機(jī)生產(chǎn)廠商佳能，一旦決定進(jìn)行轉(zhuǎn)型就堅(jiān)決而堅(jiān)定，并通過數(shù)年的努力，研發(fā)出Cmos技術(shù)，繞過柯達(dá)的技術(shù)壁壘晉升為游戲規(guī)則制定者，成為全球最大的數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)廠商。
11.蒙�！】毓蓹�(quán)旁落
重奪央視“標(biāo)王”、成為第一家進(jìn)入世界乳業(yè)第一方陣的中國乳企，并且躋身第19位，只是蒙牛已經(jīng)不是原來的蒙牛。
三聚氰胺事件殘局尚未收拾，OMP事件又給貢獻(xiàn)了1/6銷售額、毛利在150%以上的高端品牌特侖蘇致命打擊，留給蒙牛的是龐大的資金缺口和持續(xù)低迷的股價(jià)。眼見抵押給摩根士丹利的股票價(jià)值不斷縮水，2009年7月5日，牛根生決定以每股17.6元的價(jià)格，將近10%的蒙牛股份配售給中糧和厚樸基金成立的一家目標(biāo)公司，中糧集團(tuán)投資61億港元由此控制了蒙牛20.03%的股份，成為第一大股東。
這是迄今中國食品行業(yè)最大一宗交易案，蒙牛締造的民企發(fā)展神話就此終結(jié)。
沒有成熟的鋪貨和運(yùn)輸能力，但敢打“常態(tài)奶”；沒有資金，敢與風(fēng)投簽訂對賭協(xié)議；它甚至沒有成熟的供貨源，僅和奶農(nóng)維持相對松散的合作關(guān)系。這種依靠一系列高超營銷手段，“先建市場，后建工廠”的發(fā)展模式，讓蒙牛用不到十年的時(shí)間創(chuàng)造了乳業(yè)奇跡，但脆弱的基于營銷的商業(yè)模式最終讓蒙牛難以為繼。牛根生終于還是為他人做了嫁衣裳�！ �
12.聯(lián)想集團(tuán) 全球公司代價(jià)
第四季度虧損2.64億美元；全年虧損2.26億美元；重組費(fèi)用增至1.46億美元—這是2009年5月21日聯(lián)想公布的2008/09財(cái)年第四財(cái)季以及財(cái)年業(yè)績。這是聯(lián)想自1997年以來首次全年虧損，也是其成立25年來最大的一次虧損。
聯(lián)想的痛苦來自于吞下IBM PC部門之后的消化不良。一方面，聯(lián)想因?yàn)樘^重視ThinkPad產(chǎn)品所在的商務(wù)電腦領(lǐng)域，而忽視了正在興起的消費(fèi)筆記本市場；另一方面，引進(jìn)大量的IBM和戴爾高管，使得中西方的文化差異在這個(gè)公司中變成了一個(gè)沖突。
這種沖突讓聯(lián)想搖擺于自己本來的文化和新文化之間，顯得有些不知所措。這種不知所措讓其全球化企業(yè)的宏偉策略偏離方向：即使聯(lián)想在2008年利用北京奧運(yùn)會的奇跡發(fā)起了營銷攻勢，并且在全球進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，但依然落后于其競爭對手。
現(xiàn)在，柳傳志重新回歸聯(lián)想擔(dān)任董事長，楊元慶擔(dān)任CEO。在不同的場合，他們都表示要將戰(zhàn)場重新放回中國，并且要重拾老聯(lián)想的文化。
聯(lián)想的新戰(zhàn)略正在獲得一些成效，但它的利潤率依然在下滑，它還沒有找到能緩解這一問題的方案。
跨國并購對于一家公司而言總是充滿風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)在一般的并購中表現(xiàn)為不同公司間文化融合的風(fēng)險(xiǎn)，而在跨地域并購時(shí)就包含著跨地域（國度）文化融合的風(fēng)險(xiǎn)。
在并購后的4年，聯(lián)想這家中國公司一直充當(dāng)著學(xué)習(xí)者的角色，它期望不但能獲得IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的品牌，也希望能學(xué)到西方的銷售和管理技巧。
但在這個(gè)學(xué)習(xí)和蛻變的過程中，聯(lián)想?yún)s從某種程度上失去了原有的高效率。柳傳志的回歸和楊元慶擔(dān)任CEO從某種程度上解決了自我認(rèn)知模糊的問題，但它現(xiàn)在還需要解決的是，如何在老聯(lián)想文化下，保持Think部門的優(yōu)良傳統(tǒng)和品牌價(jià)值。
13.南航 負(fù)債滾雪球
機(jī)群最大，國內(nèi)航線最多，營業(yè)收入最高，但南航依然缺錢。2009年，南航集團(tuán)為南航注資30億元，使南航資產(chǎn)負(fù)債率降低了3.55%，但仍高達(dá)85.73%。南航主要發(fā)展國內(nèi)航線，每年80%的收入都是來自國內(nèi)市場，但國內(nèi)航線盈利水平不高，只有依靠規(guī)模優(yōu)勢取勝；南航機(jī)群中的老舊飛機(jī)比重很大，每年的飛機(jī)維修成本占到總成本的8%左右，高于其他公司；高速鐵路的加速建設(shè)對航線的替代作用也逐步顯現(xiàn)，而南航首當(dāng)其沖，其160條左右的國內(nèi)航線中約38條與高鐵直接競爭。
迫于壓力，南航?jīng)Q定未來3至5年將會把自身國際航線的比例由17%提升至超過20%。但南航的基地設(shè)在廣州，周邊的城市如香港、深圳等均為國際化都市，競爭對手會有太多的據(jù)點(diǎn)直接爭搶客源。
高負(fù)債率是中國航空業(yè)的通病，南航則較為典型。每年都需要引入數(shù)架飛機(jī)，每架都數(shù)以十億元計(jì)，南航自身盈利微薄不足以支付，所求唯有外部融資，但年年虧損的現(xiàn)實(shí)，讓資本市場的融資幾乎不可能實(shí)現(xiàn)，只能借貸。如此困局非單純注資所能解決，南航需要的是一次大手術(shù)。
14.合生創(chuàng)展 重回創(chuàng)業(yè)年
項(xiàng)目停工、裁員降薪、高層震蕩、老板涉案 2009年的合生創(chuàng)展并未在房地產(chǎn)市場形勢一片大好中重拾生機(jī)。雖然2009年前8個(gè)月協(xié)議銷售額已達(dá)90億元，同比增長60%，但對于一家2004年即創(chuàng)下百億銷售額、規(guī)模曾經(jīng)不遜于萬科、中海的老牌房產(chǎn)商來說，這樣的成績不但沒有趕上它的目標(biāo)競爭對手，還在轉(zhuǎn)瞬間被曾經(jīng)的追趕者保利、綠城等輕松超越。
幾乎每家房地產(chǎn)公司都在乘著2009年寬松的信貸政策狂奔，唯有合生創(chuàng)展落在了后面。和2008年連續(xù)拿下320萬平方米土地不同，2009年合生創(chuàng)展一直到9月底才以不足900元/平方米的價(jià)錢在慈溪拍下一塊地，這是合生2009年拿下的唯一一塊土地。在一線城市的土地拍賣會上，合生創(chuàng)展已經(jīng)銷聲匿跡。
開發(fā)商跑馬圈地的時(shí)代還遠(yuǎn)未結(jié)束，可合生創(chuàng)展卻失去了放手一搏的能力。像合生創(chuàng)展這樣的大開發(fā)商本應(yīng)是銀行們競相籠絡(luò)的對象，但現(xiàn)在即使像東亞銀行這種急需拓展人民幣業(yè)務(wù)的中小銀行都婉拒了合生的貸款請求。融資不暢的問題能否解決，將決定合生創(chuàng)展未來的命運(yùn)。
15.網(wǎng)易 陷入魔獸陰影
《魔獸世界》在中國是最受歡迎的網(wǎng)游。不過對于網(wǎng)易來說，它也是一個(gè)大麻煩。2009年4月，網(wǎng)易取代第九城市，成為《魔獸世界》在中國內(nèi)地的代理運(yùn)營商。
不過這一次，網(wǎng)易顯然低估了市場環(huán)境的復(fù)雜程度。在國內(nèi)，上線運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)游戲必須經(jīng)過文化部及國家新聞出版總署的雙重審批。前者負(fù)責(zé)內(nèi)容審查，而后者則向運(yùn)營商發(fā)放“版號”。一直到2009年12月，這款游戲都沒有獲得準(zhǔn)許其上線運(yùn)營的版號。此時(shí)，距網(wǎng)易宣布獲得《魔獸世界》代理權(quán)已經(jīng)將近三個(gè)季度。
網(wǎng)易面臨著一個(gè)兩難境地：一方面，產(chǎn)品無法完全進(jìn)入正常的商業(yè)運(yùn)營軌道；另一方面，支付代理費(fèi)用和增加運(yùn)營人手所帶來的成本卻在增加。
2009年9月19日，網(wǎng)易以已經(jīng)通過文化部審查為由，宣布恢復(fù)《魔獸世界》的商業(yè)化運(yùn)營。這極有可能為其招致新聞出版總署的懲罰，并使“版號”審批陷入更深的泥沼。
11月19日，網(wǎng)易CEO丁磊在第三季度財(cái)報(bào)發(fā)布時(shí)表示，《魔獸世界》的運(yùn)營“在法規(guī)方面面臨一些不確定性”。這家公司或許已經(jīng)做好準(zhǔn)備，為自己的冒險(xiǎn)舉動付出代價(jià)�！�
在中國，公司的所有者、管理者應(yīng)該隨時(shí)保持著對商業(yè)運(yùn)營環(huán)境的高度敏感，網(wǎng)易公司遭遇的便是一種始料未及的不可抗力。
更換運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品“版號”的審批，比丁磊最初的預(yù)計(jì)要復(fù)雜得多，它與游戲產(chǎn)品的社會影響力、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及政策等諸多因素都有著微妙聯(lián)系。因?yàn)檩p視這些環(huán)節(jié)的影響，網(wǎng)易正在陷入“魔獸”的陰影之中。
爭取到《魔獸世界》的代理運(yùn)營權(quán)是網(wǎng)易公司的一個(gè)戰(zhàn)略性舉措，當(dāng)然，不可預(yù)知也無法計(jì)算的監(jiān)管和政策性成本成了一項(xiàng)不確定的未來風(fēng)險(xiǎn)。
16.國美電器 黃光裕震蕩
失去了黃光裕的國美電器岌岌可危，作為中國最大的家電連鎖商，國美旗下逾千家門店已經(jīng)和3000多家家電供應(yīng)商、十幾萬員工緊緊捆綁在一起，國美與供應(yīng)商之間的應(yīng)收賬款已經(jīng)大到了不能倒下的地步。銀行收緊資金鏈讓國美被迫引入新的戰(zhàn)略投資者貝恩資本。
在引入新的投資，緩解資金饑渴之后，國美新管理層開始嘗試改變前期粗放增長的路徑。國美電器2009年第三季報(bào)顯示，上市公司1-9月關(guān)閉了158家低效門店，新開41家。
在中國沒有哪個(gè)家電連鎖企業(yè)像國美這樣，從2001年起，每年都有兩三倍的增長，并且不計(jì)成本地將永樂、大中等昔日競爭對手并入門下。速度在成就黃光裕的“首富”光環(huán)的同時(shí)，也給公司埋下了巨大的經(jīng)營隱患，即使黃光裕事件不發(fā)生，國美門店的大規(guī)模調(diào)整也必然會發(fā)生。當(dāng)然，黃光裕被拘并不代表國美商業(yè)模式的終結(jié)，也不代表國美的終結(jié)，對國美而言，現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)來自于競爭對手蘇寧，后者不日就將超過國美成為老大。
17.中國聯(lián)通 iPhone冷遇
也不能怪中國聯(lián)通把如此大的精力和賭注投入到一款終端手機(jī)之上。之前中國也沒有任何一款I(lǐng)T產(chǎn)品上市前受到過如此密集的關(guān)注度，只因?yàn)樗莍Phone—蘋果公司的又一款時(shí)尚精神麻醉劑。2009年10月30日晚7時(shí)首發(fā)后，4天賣出去了約5000臺，40天后銷售了約10萬臺，這個(gè)數(shù)字顯然讓中國聯(lián)通的心涼了半截，它顯然沒有反映出中國內(nèi)地的用戶對蘋果公司的癡迷度。當(dāng)然，這可能是因?yàn)楦嗟娜伺苋ベ徺I水貨iPhone的緣故—價(jià)格更便宜，還保留著WiFi無線上網(wǎng)功能。要知道，蘋果iPhone在2007年首發(fā)時(shí)，美國運(yùn)營商AT&T兩天激活了14.6萬部；蘋果iPhone不久前在韓國上市，據(jù)稱12天銷量在6萬部左右。
中國聯(lián)通把iPhone當(dāng)成一張用來反攻的王牌，卻并未理解iPhone生態(tài)系統(tǒng)最有價(jià)值的部分—App Store在線程序商店如何在中國落地生根。即便在最后發(fā)布聯(lián)通版iPhone的那一刻，聯(lián)通與蘋果也未能最終定義App Store在中國的應(yīng)用形式。
把命運(yùn)翻盤的賭注押在一個(gè)并不完全屬于自己的外來產(chǎn)品上，如果沒有足夠聰明的判斷力和執(zhí)行力，這樣的冒險(xiǎn)最好別輕易嘗試。
中國聯(lián)通當(dāng)然不想在這場空前激烈的3G大戰(zhàn)只收獲眼球，公眾看到的還有它與蘋果iPhone談判的各種煙霧彈、發(fā)布時(shí)令人咂舌的價(jià)格以及效果不彰的營銷活動。
過高的期望值賦予了聯(lián)通版iPhone在價(jià)格上的無畏勇氣，而從它對App Store的態(tài)度以及在產(chǎn)品營銷環(huán)節(jié)與蘋果明顯的文化裂痕中可以看到這家公司在產(chǎn)品戰(zhàn)略上準(zhǔn)備得并不充分。
18.中信泰富 命運(yùn)捉弄
2009年，中信泰富的命運(yùn)仿佛遭到了捉弄。4月8日，時(shí)任主席的榮智健引咎辭職，北京中信集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理常振明接任。
中信泰富的麻煩始于一筆澳元杠桿頭寸，這家香港上市公司有可能損失155億港元甚至更多。總共四份的杠桿式外匯買賣合約簽訂在2007年，當(dāng)時(shí)，在澳大利亞建鐵礦石項(xiàng)目的中信泰富希望通過此舉來對沖澳元升值風(fēng)險(xiǎn)。不料澳元此后一路下跌。中信泰富的損失也越來越大—除了衍生品投資產(chǎn)生的虧損，2008年中信泰富的利潤下降了81%。事情至此失控。
2009年4月起，中信集團(tuán)緊急巨額授信中信泰富，常振明攜團(tuán)隊(duì)做了一系列業(yè)務(wù)調(diào)整，比如，中信泰富在澳大利亞的鐵礦石項(xiàng)目有2/3被出售。到11月，中信泰富的股價(jià)上漲近130%。
當(dāng)初將中信泰富拖入一系列麻煩之中的源頭事件—澳元貶值—在榮智健辭職之后卻開始有了轉(zhuǎn)機(jī)，到2009年10月，澳元升至14個(gè)月以來的高位，中信泰富重組后的外匯合約已經(jīng)賺錢。但這一切都與榮智健沒有關(guān)系了。包括他在內(nèi)的幾位管理人員目前還在接受香港的刑事調(diào)查。
對于中國公司，尤其是包括中信泰富等在內(nèi)的諸多央企，金融衍生品交易還是一個(gè)玩不起的高風(fēng)險(xiǎn)游戲。統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，在參與各種金融衍生品交易的28家央企中，虧損居多。
中信泰富的初衷是借助復(fù)雜合約降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并擴(kuò)大收益，沒想到卻因此給企業(yè)和管理者本身帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)。中信泰富的管理層認(rèn)為自己已經(jīng)做了風(fēng)險(xiǎn)管理—他們意識到澳元升值將給企業(yè)帶來經(jīng)營成本上升，從而積極地尋求對策。但事實(shí)上，在整個(gè)過程中，中信泰富最缺乏的就是風(fēng)險(xiǎn)管理。
19.中國鋁業(yè) 痛失定價(jià)權(quán)
在離最后審批期限還有10天時(shí)，中國鋁業(yè)對力拓的收購計(jì)劃因遭到力拓股東、澳大利亞政府甚至力拓競爭對手必和必拓聯(lián)手阻擊而宣告流產(chǎn)。2009年6月5日，中鋁確認(rèn)力拓集團(tuán)已取消與其達(dá)成的195億美元注資協(xié)議，謀求國際氧化鋁市場定價(jià)權(quán)的美夢就此落空。
其在國內(nèi)的霸主地位也將不保。金融危機(jī)讓國內(nèi)氧化鋁價(jià)格一度暴跌60%，中國鋁業(yè)40%的氧化鋁產(chǎn)能停產(chǎn)，并爆出空前的35億元巨虧。中國4萬億振興計(jì)劃為鋁行業(yè)帶來的復(fù)蘇契機(jī)，又讓機(jī)制靈活、成本低的民營鋁廠搶得先機(jī)。中國鋁業(yè)在國內(nèi)氧化鋁市場的市場份額從2005年的90%以上降至現(xiàn)在的38%，電解鋁市場份額已下降至27%。霸主地位和定價(jià)權(quán)正在喪失。
在鐵礦石談判話語權(quán)的大棋局下，金錢并非萬能。如何消除并購方的顧慮，如何掌握并購技巧，學(xué)會市場游戲規(guī)則才是關(guān)鍵。中國氧化鋁市場霸主地位的失去同樣與此有關(guān)。中鋁之前以限產(chǎn)提價(jià)等做法保持壟斷利潤，才導(dǎo)致市場供給不足，市場出現(xiàn)的缺口給民營鋁廠提供了生存的空間。
20.茂業(yè)國際 黃茂如涉案
黃茂如經(jīng)歷了人生中最煎熬的7天。2009年12月16日，有消息稱他正在公安機(jī)關(guān)接受調(diào)查。隨后，其執(zhí)掌的茂業(yè)國際宣布停牌。17日晚，茂業(yè)國際發(fā)布公告，承認(rèn)黃茂如已無法履行職責(zé)。22日晚，茂業(yè)國際公告稱，黃茂如因處理緊急個(gè)人事務(wù)而不在公司，他自己則聲稱并未受任何中國政府或者執(zhí)法機(jī)構(gòu)的調(diào)查。
在黃茂如人間蒸發(fā)的一周里，除茂業(yè)國際始終停牌外，茂業(yè)系的A股公司大多坐了一回過山車—成商集團(tuán)在消息剛曝出的兩個(gè)交易日里放量跌去逾16%，商業(yè)城和深國商也都大幅回落，剛剛被納入茂業(yè)系的渤海物流也從12月17日起臨時(shí)停牌。
流言隨之而來，有說法是黃茂如與前深圳市市長許宗衡、國美電器前主席黃光裕案有關(guān)，還有人稱與原深圳市國土局直屬分局副局長羅演廣有關(guān)。
茂業(yè)多年以來憑借商業(yè)+地產(chǎn)的模式迅速發(fā)展，其商業(yè)地產(chǎn)地塊多與早期的工轉(zhuǎn)商用地相關(guān)聯(lián)，且交易時(shí)間正是羅演廣等官員任職期間。羅演廣被停職前分管土地費(fèi)征收和房地產(chǎn)市場工作，其中土地費(fèi)征收主要是對“將工業(yè)用地改功能為辦公或商業(yè)用地”項(xiàng)目的地價(jià)收繳。
雖然黃茂如已恢復(fù)工作，但這次失蹤是有驚無險(xiǎn)還是風(fēng)波未平現(xiàn)在還不明朗，各種流言也并未散去。
|
| 聲明：本網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。 |
|
|
|
|
